Comment faire échouer un projet de transformation RH ?

Les facteurs à ne pas négliger dans une transformation des process et outils RH

« Cela fait des mois que j’attends le recrutement d’un chef de projet dans mon équipe, toujours peu de réactivité de la part de la DRH… » « Le processus d’évaluation annuelle ne sert à rien, la plupart des objectifs que j’ai fixés en début d’année à mon équipe sont caduques… » « J’hésite à envoyer mes équipes en formation. Je ne constate pas d’évolution dans leurs compétences attendues… » « Ils sont plus de 40 collaborateurs au niveau de la DRH, et on doit attendre 48h pour avoir une simple attestation de travail… »

Ce sont quelques verbatim recueillis au tout début d’une mission d’audit et de conseil RH menée récemment dans une entreprise. Pourtant, cette entreprise avait lancé deux années auparavant un grand chantier de transformation RH, avec l’ambition de déployer de meilleures pratiques RH, tout en modernisant les outils RH…

Comment expliquer cette situation paradoxale ?

Le PDG avait expliqué que son entreprise faisait face à des évolutions rapides du marché, nécessitant la revue régulière du business model et une innovation continue dans les méthodes et l’organisation de travail. Depuis deux ans, un programme de ‘Transformation Business’ avait donc été déployé à l’échelle globale de l’entreprise, concernant la majorité des métiers, dont la fonction RH. Ainsi, l’équipe RH avait été mobilisée pour réaliser les objectifs suivants :

  • La structuration du processus de recrutement : avec la mise en place d’une planification, en début d’exercice, des recrutements à opérer pendant l’année, le déploiement d’une solution digitale, l’harmonisation des fiches d’évaluation, la formation des managers sur l’évaluation des candidats, la participation de l’entreprise aux salons de recrutement et le renforcement de la présence de l’entreprise dans les réseaux sociaux et les Jobboards.
  • Le renforcement de la culture de la performance : avec la mise en œuvre d’une campagne de fixation des objectifs à tous les collaborateurs au début de l’année et d’évaluation des performances en fin d’année basées sur des indicateurs. De plus, une campagne facultative d’ajustement des objectifs avait été planifiée en milieu d’année pour tenir compte des évolutions des objectifs.
  • La montée en compétences des collaborateurs : avec la réalisation d’un bilan de compétences global, l’analyse des écarts entre les compétences détenues et celles requises pour occuper les postes, et le déploiement d’une ingénierie de formation complète et d’un plan de formation ambitieux couvrant l’ensemble des métiers de l’entreprise.
  • La restructuration de la politique de rémunération : avec l’introduction d’une part variable annuelle liée aux performances individuelles et collectives des collaborateurs et aux résultats financiers de l’entreprise.

L’ensemble des outils et des processus RH nécessaires à la réalisation de ces objectifs avaient pourtant été déployés avec succès, selon le PDG. Des actions d’information et de formation avaient été également menées auprès des collaborateurs et des managers, afin d’expliquer la transformation RH de l’entreprise et présenter les nouveaux outils et processus RH.

Tout semblait devoir fonctionner correctement et Sopra HR a été missionné par le PDG afin de réaliser une évaluation de l’impact de la transformation RH sur le business, menée autour des actions suivantes : rencontres avec un échantillon représentatif des collaborateurs et managers, analyse des résultats des évaluations annuelles, analyse des indicateurs relatifs aux actions de formation et de recrutement, analyse de l’organisation RH, évaluation des compétences des équipes RH et analyse de l’utilisation du SIRH.

Il a été constaté que la DRH était bien structurée, avec des procédures détaillées et précises et que les nouveaux outils RH mis en place étaient bien maîtrisés.

Cependant, plusieurs éléments défavorables ont été observés :

1er constat : un manque général d’agilité

Tous les processus RH avaient été conçus pour être planifiés sur des périodes longues. Ainsi, les objectifs étaient fixés au début de l’exercice pour toute l’année en cours. De même, pour les plans de recrutement et de formation. Ces plans ont été en quelque sorte sacralisés, et tout ajustement ou changement, quand c’était possible, nécessitait des validations à de nombreux niveaux.

Ceci décourageait les collaborateurs qui, finalement, jugeaient les outils RH mis à leur disposition comme des formalités et corvées administratives nécessaires pour gérer les primes de fin d’année. Souvent, les termes « lenteur », « inefficacité », « lourdeur » et « inflexibilité » ont été évoqués par les collaborateurs rencontrés pour qualifier les actions et les processus de la DRH.

2ème constat : un trop faible impact sur le Business

Les outils RH déployés étaient peu compatibles avec les enjeux de réactivité imposés par les nouveaux paradigmes business de l’entreprise. Or ni les plans de formation, ni le système de rémunération, ni même le processus de management de la performance n’ont pris en compte ces besoins de réactivité. On se retrouvait, par exemple, avec des objectifs à évaluer en fin d’année peu cohérents avec le business, car fixés au début de l’exercice, avec peu de possibilité d’ajustement au milieu de l’année et sans logique de déclinaison à partir des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le plan de formation était tellement rigide qu’il arrivait souvent aux collaborateurs de suivre une formation sans impact réel sur le business, car le plan de formation prenait plus en compte les souhaits exprimés en début d’exercice que les besoins business.

Concernant la rémunération, on observait essentiellement un phénomène de saupoudrage avec une faible différenciation, à cause d’un manque de courage apparent chez les managers.

3ème constat : l’absence d’une véritable démarche de conduite de changement

Le chantier de transformation RH avait été visiblement considéré avant tout comme un projet pour la DRH ; les collaborateurs et les managers avaient été très peu impliqués. A l’exception de quelques communiqués internes et quelques formations organisées pour les collaborateurs et managers, le projet avait été conduit uniquement par l’équipe RH, sans prendre suffisamment en compte la dimension conduite de changement. Le résultat sur la perception et l’attitude des collaborateurs et managers a été très significatif, avec une faible utilisation des processus RH, subis comme une corvée de plus, sans aucune valeur ajoutée pour les équipes sur le terrain.

4ème constat : la stagnation des équipes RH

Malgré l’évolution majeure des processus et outils RH en phase avec le changement de vision et de politique RH de l’entreprise, aucune montée en compétences n’avait été prévue pour les équipes RH elles-mêmes. Résultat, la nouvelle politique RH avait été déployée avec la même approche et la même logique que dans le passé. Les équipes RH étaient focalisées sur la mise en œuvre des processus et ne se préoccupaient pas vraiment des finalités. Ainsi, il leur paraissait plus essentiel de déployer la campagne d’évaluation annuelle dans les délais et avec un taux de couverture de 100%, que d’analyser les résultats de la campagne et la qualité des évaluations réalisées. Pour l’équipe formation, l’objectif était surtout de réaliser à 100% le plan de formation, sans forcément se préoccuper de la qualité des formations et de leurs impacts sur la performance des équipes et sur le business.

L’organisation RH n’avait pas été vraiment revue. La transformation RH de l’entreprise nécessitait pourtant une modification majeure de l’organisation de la DRH, pour plus de proximité et d’efficacité sur le terrain et pour garantir le déploiement correct des nouveaux outils RH. Or, à l’exception de la création d’une nouvelle entité « Digitalisation RH », l’organisation RH était restée exactement la même et les responsables de process tous maintenus dans leurs postes, et ce malgré certaines lacunes et parfois une résistance manifeste à la transformation RH.

5ème constat : une trop faible exploitation du SIRH

L’entreprise avait investi pour équiper la DRH d’un SIRH complet et performant. La plupart des processus RH avaient été digitalisés. Pourtant, l’analyse de l’exploitation du SIRH avait fait ressortir un taux d’utilisation assez faible. Globalement, le SIRH était utilisé principalement comme un outil de stockage et de consultation des données et pas suffisamment comme un outil de management RH et d’aide à la performance. En effet : moins de la moitié des collaborateurs utilisaient le portail RH pour déposer des attestations ; seules les informations nécessaires à la production de la paie alimentaient le SIRH ; les tableaux de bord étaient encore produits à l’extérieur du SIRH sur Excel et la formation était encore gérée sur un outil externe, malgré la présence d’un nouveau module formation…

Suite à ces constats, une nouvelle feuille de route RH a finalement été définie avec l’entreprise sur une année, pour ajuster l’organisation et les outils et pour déployer les actions correctives.

Les facteurs à ne pas négliger dans une transformation des process et outils RH

Dans le cas de cette entreprise, la DRH avait adopté une approche basée plus sur ‘un effet de mode’, sur une formalisation des processus et une mise en œuvre des meilleures pratiques et outils RH, mais sans qu’elles soient véritablement connectées avec le business. Or, une stratégie de transformation des process et outils RH est vouée à l’échec, si elle ne conduit pas améliorer de manière visible la performance et l’engagement des équipes et à développer le business de l’entreprise.

Pour cela, il est nécessaire que la fonction RH fonctionne avec plus d’agilité, plus de décentralisation et d’impact sur les managers. La mesure continue de l’impact RH devient une obligation, qui doit générer des actions de redressement rapides en cas de besoin. Enfin, la dimension conduite de changement doit également être prise en considération d’une manière continue. Et en même temps, les équipes RH doivent elles aussi évoluer et de nouvelles compétences deviennent importantes à maîtriser pour les experts RH :

  • La culture informatique, pour accompagner la digitalisation des entreprises et de la DRH.
  • La culture des data et de l’analytique, pour exploiter efficacement la quantité de plus en plus importante des données RH.
  • La culture de service, pour positionner les collaborateurs comme des ‘clients internes’ qui doivent être servis au mieux, pour les fidéliser et les motiver.
  • L’orientation business, pour prendre en considération les besoins de développement de l’entreprise dans toute stratégie RH à mettre en œuvre.
  • La culture conduite de changement, pour améliorer l’impact et réussir les transformations RH de l’entreprise.