Covid-19 : télétravail et confinement, expérience ou changement irréversible ? – France

La crise sanitaire que nous traversons et la politique de confinement qui a été mise en place pour y faire face, affectent profondément l’ensemble des organisations, d’une manière et dans des proportions inédites dans l’histoire récente. Quelles pistes de réflexion peut-on dégager des quelques semaines de cette expérience grandeur nature unique en son genre ? Le télétravail, imposé par la force des choses et les enjeux de management qu’il suscite, constituent sans doute le principal point commun des problématiques diverses rencontrées par les organisations. S’y ajoutent les questions posées par le management de structures confrontées à un éclatement de leurs effectifs, entre télétravailleurs, travailleurs en présentiel et travailleurs privés d’activité.

Situations des agents et salariés face au télétravail : l’ampleur du phénomène

Depuis que les technologies de l’information et de la communication l’ont rendu possible, le télétravail fait l’objet d’une littérature managériale abondante, suivie – avec un peu de retard – de nombreux textes légaux et réglementaires. Dans le privé, sa mise en œuvre est devenue assez aisée ; le cadre reste plus contraignant dans le public. Mais dans tous les cas, le recours au télétravail restait, avant l’épidémie, très en-dessous de ce que les technologies rendent possible ou du niveau atteint par d’autres états européens, même si le secteur privé semble avoir une longueur d’avance.

Trois situations distinctes vis-à-vis de l’activité

Tous les métiers ne sont pas égaux devant le télétravail et le confinement a créé des situations très tranchées parmi les salariés du privé et du public.

  • Ceux qui ne peuvent pas télétravailler, mais doivent poursuivre leur activité (professions de santé, ouvriers de l’agro-alimentaire et des activités essentielles, agents des fonctions de terrain…) ;
  • Ceux dont l’activité est à l’arrêt total. Que leur fonction soit propice au télétravail ou non, ils ont été confinés à domicile. Leur salaire ou leur traitement est maintenu en tout ou partie, directement par l’employeur public pour les fonctionnaires ou via le dispositif d’activité partielle pour les salariés du privé.
  • Ceux qui peuvent télétravailler et dont l’activité se poursuit en tout ou partie.

Rappelons les ordres de grandeurs pré-Covid, même si les données systématiques font défaut :

  • Dans le public, selon les données des bilans sociaux, on atteignait en 2018 autour de 5% d’agents en télétravail régulier. Les données sur le télétravail occasionnel sont parcellaires.
  • Dans le privé, l’enquête Malakoff-Médéric de 2019, 14% des salariés pratiqueraient le télétravail régulièrement, dont 9% de façon contractualisée. S’y ajouteraient 16% de télétravailleurs occasionnels.

Au total, on constate donc une forte intensification du télétravail, mais qui intervient sur une population d’actifs et de managers déjà sensibilisés à la question, l’ayant souvent déjà pratiqué, au moins dans le privé.

Les organisations face au télétravail

La décision de confiner est arrivée très rapidement, dans l’urgence de l’épidémie, et les organisations ont été placées au pied du mur. Plusieurs difficultés ont dû être surmontées en toute improvisation.

Le cadre technique

Il a d’abord fallu faire face aux questions techniques et réglementaires les plus pressantes. Dans le public et dans les grandes entreprises, mais ailleurs aussi, des questions de sécurité et de confidentialité des données se sont posées. Emporter son poste informatique à la maison pouvait requérir une autorisation de la hiérarchie, qui allait prendre du temps. Des consignes de sécurité ont dû souvent être édictées, pour éviter que les PC soient contaminés – avec peut-être, parfois, une arrière-pensée managériale archaïque de vouloir éviter toute utilisation extra-professionnelle de l’outil de travail.

On arrive donc très tôt à cet élément central du management en temps de télétravail : la nécessité impérieuse, matérielle, inévitable de faire confiance. Avec, en face pour le collaborateur, la pression et la responsabilité nées de cette confiance. C’est d’ailleurs l’un des points sur lesquels le télétravail peut avoir un impact managérial très positif à long terme.

Toutes les organisations ne sont pas égales non plus en matière d’équipement. Le hardware d’abord : les salariés dotés d’un PC de bureau auront dû le transporter et le réinstaller à leur domicile. Parfois, le choix a pu être fait d’utiliser l’ordinateur personnel, mais cela requiert l’installation de logiciels, voire des modifications de configurations. L’effort d’assistance informatique à distance, dans tous les cas, a dû être considérable, mettant la pression aux services internes des entreprises comme aux équipes des prestataires. Tout l’écosystème informatique a ainsi dû s’adapter en un temps record pour absorber le surcroît d’activité à distance. Dans le même temps, les entreprises ont dû se doter en urgence d’outils de réunion à distance, ou déployer plus largement ceux qu’ils utilisaient déjà, tout en tenant compte à la fois de l’état du parc informatique, du différentiel de niveau de compétences numériques des salariés et de la qualité de l’accès internet des uns et des autres dans leur lieu de confinement.

Le cadre juridique

Ironie de l’histoire, le télétravail, qui posait jusqu’à mi-mars d’irréductibles difficultés légales, donnait lieu à d’interminables négociations et concertations entre représentants du personnel et employeurs et semblait ne pouvoir s’envisager qu’à temps très partiel, est devenu du jour au lendemain la forme par défaut d’organisation du travail. Le présentiel, pour la durée du confinement, est devenu l’exception, c’est-à-dire la forme à laquelle on ne recourt que quand c’est strictement nécessaire.

Dans le privé, la loi de simplification du 22 mars 2012 et les ordonnances du 22 septembre 2017 avaient déjà beaucoup simplifié le cadre juridique. Un accord collectif reste possible, mais une simple formalisation entre l’employeur et le salarié suffit. Et le code du Travail prévoyait déjà, depuis 2012, qu’ « En cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d’épidémie, ou en cas de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés. » (Art. 1222-11).

Dans le public, les règles sont beaucoup plus exigeantes, et les employeurs ont dû en faire abstraction pour répondre à l’urgence de la situation. La loi de transformation de la fonction publique a prévu la possibilité d’un recours « ponctuel » au télétravail, dont les conditions devaient être précisées par décret. Celui-ci n’était pas encore paru, même s’il devait être signé de manière imminente lors de la mise en place du confinement.  Selon la DGAFP, cependant, le décret n’était pas nécessaire, et l’article de loi a pu s’appliquer. Ce décret a par ailleurs été publié début mai (Décret n°2020-524 du 5 mai 2020 ) apportant de nombreuses précisions sur les nouvelles modalités de recours au télétravail, notamment ponctuel, de nouvelles dispositions relatives au lieu d’exercice du télétravail, à la formalisation de l’autorisation de télétravail et aux garanties apportées aux agents, facilitant l’usage de matériel informatique personnel et permettant en cas de situation exceptionnelle de déroger à la règle limitant le télétravail à trois jours par semaine.

Le cadre managérial

Pour tous les employeurs, public et privé, la question s’est posée de la frontière entre temps de télétravail, congé, RTT, autorisation spéciale d’absence dans le public, activité partielle dans le privé. Ce qui pose dès l’abord un double problème managérial : évaluer la charge de travail pour doser au mieux les différents types de temps ; et veiller à ce que ces temps correspondent bien à leur affectation. Ce qui suppose de naviguer entre deux écueils : faire travailler les salariés au-delà des plages de télétravail – ce qui peut être tentant, voire vital, pour de petites structures ; ou laisser les agents et salariés en télétravail sans cadre et sans rythme de travail.

Le rôle des RH et des managers en cette période d’urgence est presque entièrement contenu dans cette équation. Il faut arriver à animer la communauté de travail, à organiser les interactions, la conduite des projets, la structuration du temps, tout en assurant un suivi personnalisé de collaborateurs que l’on ne voit pas au quotidien. L’enjeu est entièrement différent de celui du télétravail « habituel », qui ne concerne qu’une partie des salariés et une partie du temps. Le manager et le DRH doivent donc être à l’écoute et en support pour aider les collaborateurs à traverser une situation qu’ils découvrent eux-mêmes.

Les craintes antérieures vis-à-vis du télétravail

L’enquête Malakoff-Mederic de 2019 sur le télétravail, portant sur 1600 salariés d’entreprises privées de plus de 10 salariés, permettait dans une certaine mesure d’anticiper les difficultés que rencontrent les salariés en télétravail contraint depuis la mi-mars. La crainte de ne pas arriver à bien séparer vie personnelle et vie professionnelle était exprimée par près de 60% des télétravailleurs. La moitié d’entre eux appréhendaient également les difficultés techniques et la charge de travail. Mais le tiers seulement évoquaient la difficulté de gestion et d’organisation du travail.

Ce dernier point était pourtant le premier inconvénient du télétravail cité par les managers, assez logiquement. Ces derniers se montraient également très conscients des problèmes d’empiètement sur la vie personnelle, d’échanges difficiles entre les collaborateurs et de risques psycho-sociaux liés à l’isolement et à la surconnexion.

Tout le monde ne vit pas le télétravail de la même façon. Beaucoup de facteurs façonnent le rapport des salariés à la situation :

  • Conditions matérielles : espace, équipement, réseau…
  • Situation familiale : conjoint en télétravail ou non, enfants à suivre scolairement, solitude…
  • Niveau d’expérience antérieure du télétravail…
  • Type de mission : part de l’individuel et du collectif…
  • Type d’organisation et de management…

Les leviers d’action

Comment s’en sortent les entreprises face à ces défis ? Et comment font celles qui réussissent le mieux ? Il faudra attendre avant de le savoir en détail, mais des premières analyses sortent déjà. L’Institut de l’Entreprise a ainsi identifié trois facteurs de réussite :

  • L’existence d’une culture préexistante du télétravail, bien sûr ;
  • La présence d’un Plan de continuité d’activité (PCA) bien fait et adaptable ;
  • Un réseau international, qui permet d’être averti en amont et d’apprendre des expériences extérieures.

Le rôle du management est central : organiser des réunions régulières mais pas envahissantes, garder des moments d’échanges individualisés, adapter les objectifs à la situation et aux matériels, être à l’écoute des signaux annonciateurs de difficultés individuelles… L’exercice n’est pas aisé quand on manque soi-même de repères et de visibilité sur l’avenir. Il reste que la période peut se traduire par des bénéfices managériaux pour l’organisation comme pour les agents et salariés, en créant une situation dans laquelle la confiance est appelée à régner par la nécessité.

Cependant, si le micro-management compulsif paraît difficile à distance, le harcèlement numérique reste possible, de même que la pression de l’objectif et la surcharge de travail. Les circuits de communication pour repérer et résoudre ces problèmes sont à mettre en place.

Et après ?

Selon une enquête commanditée par Sparkup, plus de la moitié des personnes interrogées se disent heureuses de retourner au travail, même si 73% affirment avoir bien vécu la période de télétravail. 3 sur 5 considèrent que le confinement a changé leur vision du métier, et les trois quarts souhaitent bénéficier à l’avenir de davantage de jours en télétravail. Autant dire que l’après-confinement pourra difficilement se concevoir comme un simple retour à la normale.

Il faudra sans doute un peu de temps pour y voir clair et tirer toutes les leçons de cet épisode. Avec deux objectifs principaux. Etre prêt pour la prochaine fois, s’il y en a une, ce qui n’est pas improbable. Et se servir de cette expérience pour améliorer le management, en intégrant davantage les possibilités du télétravail, mais aussi en cultivant ses effets secondaires positifs : autonomie, confiance, conciliation des temps de vie personnelle avec les temps de vie professionnelle…