¿Cómo hacer fracasar un proyecto de transformación RRHH?

Factores a tener en cuenta en una transformación de los procesos y herramientas de RRHH

“Hace meses que espero la contratación de un jefe de proyecto para mi equipo; como siempre, poca reactividad por parte de la DRH…”. “El proceso de evaluación no sirve para nada; la mayoría de los objetivos que fijé para mi equipo a comienzos de año están caducados…”. “Dudo en enviar a mis equipos a formación. No veo ninguna evolución en sus habilidades esperadas…”. “Hay más de 40 colaboradores en la DRH y tiene que esperar 48 horas para conseguir un simple certificado laboral…”.

Estos son algunos de los comentarios recogidos en el comienzo de una reciente misión de auditoría y asesoramiento de recursos humanos en una empresa. Sin embargo, esa empresa había emprendido hace dos años un importante proyecto de transformación de Recursos Humanos, intentando implementar las mejores prácticas RRHH, modernizando las herramientas RRHH…

¿Cómo se explica esta situación paradójica?

El Presidente explicó que su empresa tenía que hacer frente a cambios rápidos del mercado, lo que requería una revisión sistemática del modelo de negocio así como una innovación continua de los métodos y organización del trabajo. Por eso, se implementó un programa de ‘Transformation Business’ a escala global en la empresa, que afectaba a muchas áreas y, entre otras, a la función RRHH. Se movilizó al equipo RRHH con el fin de alcanzar los siguientes objetivos:

  • Estructuración del proceso de contratación: puesta en marcha de una planificación al comienzo del ejercicio, contrataciones previstas para todo el año, implementación de una solución digital, armonización de fichas de evaluación, formación de managers para la evaluación de candidatos, participación de la empresa en salones de contratación y consolidación de la presencia de la empresa en las redes sociales y jobboards.
  • Fortalecimiento de la cultura del rendimiento: implantación de una campaña de fijación de objetivos para todos los colaboradores al comienzo del año y evaluación del rendimiento al final del año basada en indicadores. Además, se planificó una campaña opcional de ajuste de objetivos a la mitad del año para tener en cuenta la evolución de los mismos.
  • El aumento de los colaboradores: realización de un balance de competencias global, análisis del desfase entre las competencias existentes y las requeridas para cubrir los puestos de trabajo, implementación de una ingeniería de formación completa y de un plan de formación ambicioso que beneficiara a todas las áreas de la empresa.
  • Reestructuración de la política de remuneración: introducción de una parte variable anual ligada al rendimiento individual y colectivo y a los resultados financieros de la empresa.

Según el Presidente, se habían implementado con éxito las herramientas y procesos RRHH necesarios para la consecución de estos objetivos. Se realizaron sesiones de información y formación con los colaboradores y managers para explicar la transformación RRHH de la empresa y presentar las nuevas herramientas y procesos RRHH.

Parecía que todo tenía que funcionar correctamente y el Presidente encargó a Sopra HR que evaluase, a través de las siguientes acciones, el impacto de la transformación de la función RRHH en el negocio: reuniones con una muestra representativa de colaboradores y managers, análisis de los resultados de las evaluaciones anuales, análisis de los indicadores relativos a las acciones de formación y contratación, análisis de la organización RRHH, evaluación de las competencias de los equipos RRHH y análisis de la utilización del SIRH.

Se comprobó que la DRH estaba bien estructurada, con procedimientos detallados y precisos, y que el personal dominaba perfectamente las nuevas herramientas RRHH.

Sin embargo, se observaron varios elementos desfavorables:

Primero: falta de agilidad en general

Todos los procesos RRHH habían sido diseñados y planificados para periodos largos. Se fijaban los objetivos al comienzo del ejercicio para el año en curso. Lo mismo se hacía con los planes de contratación y formación. Pero, de alguna manera, se sacralizaron esos planes y cualquier ajuste o cambio, cuando era factible, requería validaciones en varios niveles.

Esto desanimó a los colaboradores que, finalmente, consideraron que las herramientas RRHH que tenían a su disposición implicaban un trabajo más administrativo, penoso y destinado a gestionar las primas de fin de año. Con frecuencia, los colaboradores entrevistados para evaluar las acciones y procesos de la DRH utilizaban los términos “lento”, “ineficaz”, “pesado” o “inflexible”.

Segundo: Impacto demasiado bajo en el negocio

Las herramientas RRHH implementadas eran poco compatibles con la reactividad requerida para responder a los nuevos paradigmas de negocio de la empresa. Ahora bien, ni los planes de formación, ni el sistema de remuneración, ni siquiera el proceso de gestión del rendimiento, tuvieron en cuenta esas necesidades de reactividad. Por ejemplo: al final del año, había que evaluar unos objetivos que resultaban poco coherentes con el negocio; la explicación es que se fijaron dichos objetivos al comienzo del ejercicio, con pocas posibilidades de reajuste a mediados de año, y poco adaptables a los objetivos estratégicos de la empresa.

El plan de formación era tan rígido que, con frecuencia, los colaboradores asistían a un curso que no tenía un impacto real en el negocio. Dicho plan de formación respondía más a los deseos expresados a comienzos del ejercicio que a las necesidades del negocio.

En cuanto a la remuneración, se observó un fenómeno de ‘atomización’ escasamente diferenciador, debido a la falta de valor aparentemente de los managers.

Tercero: ausencia de un verdadero planteamiento de gestión del cambio

Está claro que la tarea de transformación de la función RRHH había sido considerada básicamente como un proyecto de la DRH; se implicó escasamente a los colaboradores y managers. Exceptuando algunos comunicados internos y algunos cursos organizados para colaboradores y managers, fue el equipo RRHH el que condujo el proyecto, obviando en parte la dimensión de gestión del cambio. El resultado en la percepción y la actitud de los colaboradores y managers fue muy significativo: poca utilización de los procesos RRHH considerados como una tarea penosa más, sin valor añadido para los equipos del terreno.

Cuarto: estatismo de los equipos RRHH

A pesar del importante cambio en los procesos y herramientas RRHH, acorde con el cambio de visión y de política RRHH de la empresa, no se había planificado la mejora de las competencias de los propios equipos RRHH. Resultado: se implementó la nueva política RRHH con el mismo enfoque y con la misma lógica que en el pasado. Los equipos RRHH estaban focalizados en la puesta en marcha de los procesos y no se preocupaban realmente de las finalidades. Por ejemplo, les parecía más importante realizar la campaña de evaluación anual en el plazo previsto y con una cobertura del 100% que analizar los resultados de la campaña y la calidad de dichas evaluaciones. Para el equipo de Formación, el objetivo prioritario era realizar el 100% del plan de formación, sin preocuparse demasiado por la calidad de los cursos ni por su impacto en el rendimiento de los equipos y en el negocio.

En realidad, no se había revisado verdaderamente la organización RRHH. Sin embargo, la transformación RRHH de la empresa requería importantes cambios en la organización de la DRH, para una mayor proximidad y más eficacia en el terreno y para garantizar la correcta implementación de las nuevas herramientas RRHH. Ahora bien, exceptuando la creación de la nueva entidad “Digitalización RRHH”, la organización RRHH ha seguido siendo exactamente la misma y todos los responsables de los procesos permanecieron en sus puestos, a pesar de algunas deficiencias e incluso de alguna resistencia manifiesta a la transformación RRHH.

Quinto: insuficiente utilización del SIRH

La empresa realizó una importante inversión para dotar a la DRH de un SIRH completo y eficiente. La mayoría de los procesos RRHH fueron digitalizados. Sin embargo, el análisis de la efectividad del mismo reveló una tasa de utilización del SIRH bastante baja. En términos generales, el SIRH se utilizaba principalmente como una herramienta de almacenamiento y consulta de datos, pero pocos lo consideraban como una herramienta de gestión RRHH y ayuda al rendimiento. Menos de la mitad de los colaboradores utilizaban el portal RRHH para almacenar los certificados; sólo los datos necesarios para la producción de la nómina alimentaban el SIRH; los cuadros de mando seguían produciéndose fuera del SIRH -en Excel- y la formación seguía gestionándose con una herramienta externa, a pesar de la existencia de un nuevo módulo de formación…

Tras estas conclusiones, se definió con la empresa una nueva hora de ruta RRHH con un horizonte a un año, con la posibilidad de ajustar la organización y las herramientas e implementar acciones correctivas.

Factores que no se deben ignorar a la hora de emprender la transformación de los procesos y herramientas RRHH

En el caso de esta empresa, la DRH adoptó un enfoque basado sobre todo en un ‘efecto moda’, en una formalización de los procesos y en la implantación de las mejores prácticas y herramientas RRHH, pero sin una real conexión con las necesidades del negocio. Ahora bien, una estrategia de transformación de los procesos y herramientas RRHH está abocada al fracaso si no supone una mejora notoria del rendimiento y compromiso de los equipos, y un incremento del negocio de la empresa.

Para ello, es necesario que la función RRHH funcione con más agilidad, más descentralización y más impacto en los managers. La medición continua del impacto RRHH resulta obligatoria y debe inducir acciones de corrección rápidas, en caso necesario. Además, también se debe considerar en todo momento la dimensión ‘gestión del cambio’. Y, a la vez, los equipos RRHH deben evolucionar y adquirir una serie de nuevas competencias que son importantes para los expertos RRHH:

  • Cultura informática, para acompañar la digitalización de las empresas y de la DRH.
  • Cultura del dato y de la analítica, para aprovechar eficazmente la cantidad cada vez mayor de datos RRHH.
  • Cultura de servicio, para ver a los colaboradores como ‘clientes internos’ que deben ser atendidos de la mejor manera posible, para fidelizarlos y motivarlos.
  • Orientación a negocio, para tener en cuenta las necesidades de desarrollo de la empresa en toda estrategia RRHH que se quiera implantar.
  • Cultura de gestión del cambio, para mejorar el impacto y el éxito de la transformación RRHH en la empresa.