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El Centro de Servicios Compartidos (CSC) puede ser una solución para la optimización de la función RRHH

Si bien uno de los objetivos es la optimización de costes, el CSC permite una gestión adecuada y pertinente de la función RRHH, favorece el espíritu de pertenencia a la Empresa o al Grupo y desarrolla servicios para los colaboradores.

Las expectativas de las empresas cambian y, actualmente, se orientan hacia lógicas de armonización de todos los procesos RRHH, con unos costes controlados.  Por tanto, en todos los sectores de actividad (Banca, Gran Distribución, Sanidad, Transportes…), las entidades tienden a agruparse.

Los servicios RRHH perciben en los Centro de Servicios Compartidos una innegable ventaja en cuanto a eficiencia y valor añadido, gracias a unas herramientas dedicadas a la gestión de la relación con el colaborador y de las actividades RRHH. Además de la mutualización y la armonización de los procesos, el CSC permite reforzar el sentimiento de pertenencia al Grupo, federando a todos los actores en torno a un mismo dispositivo RRHH.

Uno de los retos para el funcionamiento y la evolución de un CSC es crear comunidad entre él, las entidades clientes y los partners. Los CSC cubren esencialmente el perímetro de la gestión administrativa y la nómina. En algunos casos, el servicio incluye también la formación. El reto de los RRHH es seguir ofreciendo un servicio de calidad y, al mismo tiempo, desarrollar nuevos servicios que se financian parcialmente por la optimización de costes que se deriva de la centralización y la racionalización.

No existe un modelo único de CSC puesto que varios los ejes lo definen

Resulta complejo montar un Centro de Servicios Compartidos pues cada una de las fases del proceso requiere mucha atención. Para empezar, la empresa debe reflexionar sobre la forma jurídica que desea para el CSC. Puede constituir una empresa independiente o crear, por ejemplo, una división especial dentro de su estructura RRHH para gestionar ese centro de servicios compartidos. Además, tiene que definir previamente el modelo económico en función de los servicios que se quieren ofrecer y del modo de financiación de los costes estimados. El modelo de negocio del CSC debe tener una proyección a cinco años. La función RRHH entra en una lógica de servicios por lo que debe responder a dos requisitos: la calidad de los servicios suministrados y el control de sus costes. La fase preparatoria es crucial pues determina el funcionamiento del CSC y el éxito global del proyecto.

El segundo eje importante es el perímetro. Para empezar, el perímetro funcional va a determinar los campos RRHH que cubrirá el CSC: nómina, gestión administrativa o formación. Luego, se definirán los servicio como por ejemplo la producción de nómina o la posibilidad de ofrecer servicios a la carta (gestión del alta de becarios universitarios…).

El CSC ha sido diseñado para “servir” y tiene por tanto sus propios clientes internos. Por eso, en su construcción debe definir a qué clientes, ramas, filiales o BU están destinados sus servicios. A nivel organizativo, es necesario estudiar los procesos RRHH que se van a armonizar o mutualizar. En general, las entidades conservan sus especificidades en temas de acuerdos firmados internamente, como por ejemplo la gestión de los permisos retribuirles. El análisis de los procesos armonizados o específicos permite ampliar los procesos comunes y minorar aquellos que responden a prácticas diferentes.

El Centro de Servicios Compartidos utiliza herramientas tecnológicas que deben ser unificadas según la función suministrada y su interoperabilidad para ganar en eficiencia económica y funcional. Para evitar introducir varias veces los datos (riesgo de error) o para eliminar operaciones inútiles, la interoperabilidad es crucial. La automatización puede ser eficaz si aporta, internamente, valor añadido y autonomía. Por ejemplo, si una acción compleja sólo afecta a una parte de los expedientes, no resulta útil generar costes suplementarios para automatizar dicha acción. Para que un proceso sea eficiente, siempre hay que encontrar el equilibrio entre el criterio del profesional por un lado y la automatización por otro.

El rendimiento del CSC, tanto a nivel de servicios como a nivel económico, debe ser analizado a partir de elementos de medición compartidos con el cliente y reconocidos por él. Los indicadores del nivel de servicios esperado frente al nivel de servicios realizado permiten objetivar la medición. Estos indicadores se definen cuando se crea el CSC y son validados por las partes de manera que cada una de ellas podrá medir el respeto de los compromisos asumidos por el CSC. Este nivel de servicio es importante para los clientes porque afecta a temas tan sensibles como los plazos de firma de contratos, de presentación de documentos para el finiquito o de envío de certificados al INEM. Los indicadores económicos permitirán hacer un seguimiento de los costes, de su financiación y del equilibrio económico.

Profesionalización y cambio de cultura para la función RRHH

Para crear un CSC, la empresa tiene que hacer un reconocimiento de las competencias y experiencias de que dispone internamente. Deberá gestionar temas tan sensibles como la localización y la profesionalización: movilidad, conocimientos a mantener o a transferir, acompañamiento de todos los actores para ir hacia una cultura de servicios.

La puesta en marcha de un CSC plantea también el tema del gobierno pues constituye una BU propiamente dicha. Su función de gestión de los servicios RRHH para clientes internos es estratégica y, por tanto, con frecuencia está vinculada directa o indirectamente a la Dirección General.

Por ello, el Director del Centro de Servicios Compartidos debe tener un perfil emprendedor ya que le corresponde gestionar las relaciones con todas las entidades del Grupo, desarrollar los servicios y asegurar el equilibrio económico de su entidad, como hace todo director de empresa con sus propios clientes. Las empresas se encargarán de profesionalizar a los directores de CSC y desarrollar sus conocimientos en gestión, negocio y herramientas (sistema de información). En el CSC, el Director debe fomentar un espíritu de comunidad desde el principio y concebir su red de “partners” como un ecosistema. El CSC produce servicios pero también debe buscar la evolución de los mismos en estrecha relación con sus clientes, que pueden aportar ideas y colaborar en los desarrollos. Para suministrar sus servicios, el CSC se apoya en sus equipos de negocio y en su sistema de información. La gestión de este último suele corresponder a una DSI o puede estar integrada en el CSC. En todos los casos, el CSC debe disponer de las palancas para gestionar su sistema de información, que es un elemento prioritario para el respeto de sus compromisos ante sus clientes, para los proyectos de evolución y para las unidades de coste.

El objetivo de la función RRHH con la puesta en marcha de un CSC es definir su propio modelo, adaptado a su organización, a su cultura y, sobre todo, a sus necesidades. El análisis de los ejes según estos criterios ayuda a alcanzar ese objetivo y a consolidarlo.