Gestionar las competencias y el rendimiento en un mundo incierto

Cómo conseguir rendimiento a largo plazo

La pandemia ha demostrado lo importante que es para las organizaciones desarrollar su agilidad y poder instaurar acciones de formación, de forma urgente y casi instantánea. Durante el primer confinamiento, las empresas tuvieron que formarse muy rápidamente en la adquisición de nuevas competencias, en particular el uso de herramientas digitales, la gestión de equipos a distancia y la gestión del estrés. La crisis ha demostrado por tanto que, en ocasiones, las empresas pueden verse en la necesidad de formar a sus empleados con urgencia. Una cultura de empresa receptiva al aprendizaje permite gestionar mejor este tipo de contingencias. Además, la flexibilidad de las herramientas y soluciones debe planificarse desde la fase de diseño del proyecto, integrando bibliotecas de contenidos, por ejemplo.

La lucha contra la obsolescencia de las competencias

Por otra parte, las empresas deben enfrentarse al hecho de que ciertas competencias se vuelven obsoletas cada vez más rápidamente. La evolución tecnológica, la mutación de ciertos sectores de actividad, la uberización y el impacto de la tecnología digital en ciertos servicios implican la necesidad de renovar o evolucionar ciertas hard skills. Observamos que hay una combinación definitiva de habilidades que hay que poseer hoy en día en muchos sectores: la capacidad de aprender, de construir soluciones, la orientación al cliente, la capacidad de adaptación… todas ellas habilidades que están más relacionadas con las soft skills.

Para combatir mejor la obsolescencia de las competencias, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a la francesa debe complementarse con un enfoque anglosajón más ágil y pragmático, más centrado en la capacidad para la gestión de las competencias y en la formación para adaptarse a los retos empresariales.

La combinación de inteligencia artificial y Big Data puede mejorar la gestión del talento, permitiendo que los repositorios de las empresas se actualicen con una gran cantidad de datos sobre las tendencias globales.

Además, invitar regularmente a los colaboradores a entrar el repositorio de competencias para que declaren sus competencias nuevas o actualizar aquellas que están «ocultas» o no son conocidas por la empresa, permite a la organización confrontar su realidad sobre el terreno y así incluirla en su gestión de competencias individuales y colectivas. A través de ciertas entrevistas o intercambios anuales, gracias a las herramientas digitales, los colaboradores pueden ahora presentar nuevas competencias, fuera del sistema de referencias de la empresa, que de otro modo podrían permanecer desconocidas para sus jefes y para los profesionales de RRHH.

Establecer una «cultura del rendimiento» del capital humano

En cuanto al tema del rendimiento, es evidente que muchas organizaciones se centran en las competencias individuales y en el corto plazo o en un horizonte anual, porque a menudo es el ejercicio presupuestario que exige la dirección a la que están adscritos los directivos y los RRHH.

Sin embargo, ¿estas organizaciones están asegurando el rendimiento de mañana o de los próximos 5 años, o un rendimiento «sostenible»?

Hoy, más que nunca, las organizaciones necesitan tener una «cultura del rendimiento», que les permita anticipar y percibir las tendencias a largo plazo en cuanto a su capacidad para ofrecer un determinado nivel de rendimiento, pero también con vistas a establecer un intercambio continuo entre los estratos operativos para garantizar la contribución óptima de cada uno y no sólo los objetivos anuales que a veces están menos arraigados en el terreno.

De hecho, no se puede decretar una «cultura del rendimiento». Ésta se construye, y probablemente abandonando el término «rendimiento» que, por lo menos en Francia, tiene una connotación peyorativa, estajanovista… sustituyéndolo por los términos «cultura de la competencia y de la contribución«; este enfoque impulsaría el compromiso de los colaboradores con el éxito colectivo e individual, y encaminaría la organización hacia el mantenimiento de un determinado nivel de rendimiento.

Para ello, hay que invertir en la gestión de las competencias, el desarrollo de las mismas a través de la formación y la experiencia, programas de coaching y transferencias de conocimientos (con comunidades de expertos, por ejemplo), pero también hay que considerar la evaluación de las tendencias de las nuevas competencias, la adaptación de la movilidad y el establecimiento de un marco de referencia de las contribuciones individuales y colectivas (indicadores de rendimiento), en las distintas familias de empleos.

Todo esto también hará que los colaboradores sean más «empleables» tanto interna como externamente. Ahora bien, existe una correlación directa entre el nivel de empleabilidad de los colaboradores y su compromiso y motivación. Por tanto, la empleabilidad de los trabajadores es un factor complementario del rendimiento de la empresa, puesto que éstos también se comprometen más con su éxito.

Así, las organizaciones pueden tener una capacidad real de adaptación ante las vicisitudes e imprevistos de su sector, y probablemente sabrán reaccionar mejor que otras en fase de crisis, o con mayor rapidez en fase de crecimiento, con las poblaciones críticas, que garantizan su éxito y rendimiento.

Hoy más que nunca, es el momento de tomar conciencia de la importancia de la gestión de las competencias en el núcleo de la estrategia empresarial para favorecer la competitividad, la agilidad, la innovación y garantizar la sostenibilidad de las organizaciones.