Hacia otra visión de los RRHH

De la «modernidad» a la «posmodernidad»

Resulta interesante detenernos un instante en la sociología y, especialmente, en el análisis de Michel MAFFESOLI de la transición de la «modernidad» a la «posmodernidad». Desde hace quince años, su modelo de interpretación ha sido de gran utilidad en el sector del marketing y su enfoque puede ayudarnos a entender lo que ocurre actualmente en nuestra sociedad: ¿cómo va a afectar esto a las relaciones humanas y a la forma de entender a los empleados en una organización, pero también a las personas que mañana no trabajarán de la misma forma?

Sin entrar en detalles, ¿en qué se diferencian los valores de la modernidad y de la posmodernidad? En la época «moderna», el valor dominante es la creencia en un futuro mejor gracias a los avances técnicos y al trabajo. Por tanto, el trabajo es central. Vivimos para trabajar. Hoy, desde la posmodernidad, nos centramos en el momento presente, en uno mismo y solo en uno mismo. Por tanto, vivimos inmersos en una cultura del hedonismo orientada al placer y al ocio.

Hacia una lectura social de la organización

Este modelo de interpretación sociológica revoluciona lo que va a ocurrir en las organizaciones. Vivíamos en un mundo meramente racional y técnico: la escuela clásica de la dirección empresarial. Hoy, tenemos una visión global y sistémica. No podemos comprender una cosa sin ver el contexto global. Ayer, todo giraba en torno al número 1. Había una buena solución, un buen producto y una buena forma de actuar. Hoy, pasamos del número 1 a la multiplicidad. En el sector de los RR. HH., valoramos la diversidad.

Ayer, primaba un enfoque temporal estático. Durante un tiempo no ocurrió nada en la organización. Entonces, surgió un proyecto de cambio y encontramos una estabilidad. Hoy, nos encontramos en lo que llamamos un enfoque temporal dinámico. Todo cambia constantemente.

Ayer, seguíamos una lógica de automatización y mecanización. Hoy, nos decantamos más por la innovación global, técnica y, sobre todo, social. Vemos que el hecho de tener un gran producto no va a revolucionar todo. Detrás de esto se esconde la cuestión del uso. La cuestión central de la transformación digital es ante todo: ¿qué vamos a hacer con ella? ¿Cómo la vamos a usar? ¿Cómo van a evolucionar estos usos?

Ayer, imperaba una lógica de fronteras cerradas e internas: el organigrama clásico funcional. Hoy, nos encontramos con fronteras abiertas, tanto internas, si es posible, como externas.

Ayer, seguíamos el modelo clásico del ingeniero. Hoy, como mínimo, seguimos el modelo del director, del jefe, lo que significa que, actualmente, existe una auténtica problemática en torno a los directores intermedios. El técnico tiene una experiencia técnica. No tiene experiencia como jefe de equipos ni como director. Esto puede responder o no a su deseo de evolucionar y de adquirir nuevas competencias. La gobernanza empresarial transforma la forma de trabajar y de pensar. La dificultad de dirigir se presenta también a través de la colaboración con los equipos internos y externos.

Ayer, imperaba un poder centralizado. Hoy, nos encontramos con un poder cada vez más compartido. Ayer, quien tenía la información tenía el poder. Hoy, la información está disponible para todos y quien tiene verdaderamente el poder es quien puede gestionarla.

Ayer, nos dedicábamos a la gestión del personal y a la administración, lo que sigue siendo actualmente indispensable. Hoy, nos centramos más en la gestión de los recursos humanos y evolucionamos cada vez más hacia la dirección de las personas y las organizaciones.

Ayer, imperaba la lógica del puesto. Hoy, otorgamos más importancia a la profesión, a los talentos, a las competencias y al potencial de la persona.

Ayer, imperaban las carreras clásicas internas. Hoy, tendemos a hablar de trayectorias profesionales. Podemos pasar de una profesión a otra y de una organización a otra, valorando el afecto y la estética.

A este respecto, Michel MAFFESOLI defiende lo que él denomina la tesis de la estatización, es decir, el hecho de compartir juntos emociones. De este modo, plantea la siguiente cuestión: ¿cómo reinyectar estas expectativas de la sociedad posmoderna en la vida empresarial? Observamos que todo lo referente a la calidad de vida en el trabajo y al acompañamiento cada vez más individualizado de los empleados encaja en esta dinámica. Por último, observamos una auténtica evolución de la relación con el otro en el entorno laboral. Ya no trabajamos de la misma forma. La noción de jefe y de empleado ya no significa nada.

La evolución de la relación con el trabajo ha pasado de la noción del trabajo que posibilita el progreso técnico, pero que hace daño (procedente de tripalium), al trabajo que aporta placer. ¿Cómo puedo conseguir «divertirme» cada mañana en el trabajo? ¿Cómo puedo sentirme realizado? Nos encontramos con la auténtica lógica del Talent Management. No se trata de los recursos del Talent Management, sino del concepto en sí. ¿Cómo conseguir que cada empleado se sienta lo más realizado posible en su trabajo?

Observamos también la evolución de la relación con el tiempo dentro de la organización: el tiempo de la Dirección, el tiempo del Director y el tiempo de los Empleados y, en función de las categorías profesionales o «tribus» (término usado por MAFFESOLI para referirse a las «comunidades» en el sector de los RRHH), surgen las siguientes preguntas:

  • ¿cómo voy a segmentar de forma diferente mis poblaciones?
  • ¿Cómo voy a utilizar herramientas de marketing para intentar realizar segmentaciones más innovadoras que las existentes?
  • A este respecto, ¿cómo percibe cada uno su relación con el tiempo: el tiempo profesional y el tiempo privado?
  • Por último, detrás de esto se esconde la cuestión del afecto, del hedonismo y de la estatización del mundo. ¿Cómo se puede tener todo esto en cuenta para que finalmente el empleado salga beneficiado en su lugar de trabajo?

Otro elemento importante es la evolución de la relación con el espacio. Hoy podemos trabajar en cualquier lugar gracias al teletrabajo. Aquí hay también una connotación estética. ¿Cómo puedo conseguir estar en un entorno agradable y acogedor? Hoy los equipos de RRHH deben pensar en los espacios de trabajo de una forma más amplia que en las condiciones mismas.