Innovar es cambiar nuestra mentalidad

En un desayuno dedicado a la Innovación en Recursos Humanos organizado por Sopra HR Lab, Patrick Plein, Director Digital Working y Academia VINCI, compartió su experiencia en relación con la Innovación en su Grupo.  

¿Antes de abordar la cuestión de la importancia de la Innovación para su Grupo, querría usted presentarnos a su empresa y decirnos qué funciones desempeña usted?

Yo me encargo del Digital Working y Academia VINCI. También soy DRH de la filial, donde somos unos 300 colaboradores. El Grupo tiene alrededor de 200.000 empleados, una cifra de negocio de más de 40.000 millones de euros y un resultado neto de más de 2.000 millones. Somos un Grupo del sector de la construcción (edificios, obra pública, carreteras, energía) y trabajamos en concesiones de infraestructura (autopistas, aeropuertos, infraestructuras ferroviarias, estadios). Las nuevas tecnologías tienen un fuerte impacto en todas nuestras actividades; por eso, para entender mejor las grandes tendencias de nuestro sector, debemos adaptar las competencias internas. Hace ya 20 años, lanzamos el Premio a la Innovación para animar a nuestros colaboradores a emprender. Cada dos años, recibimos y tratamos casi 3.000 propuestas que nos envían los colaboradores, llenas de ideas encaminadas a mejorar nuestros productos y servicios y nuestros procedimientos. Esto nos permite desarrollar la Innovación operativa de forma continua.

De forma concreta, ¿qué hace usted internamente para acompañar la transformación digital?

Hace unos cuatro años, nos dimos cuenta de que teníamos que actuar para que nuestra cultura de empresa avanzara, debíamos acoger los grandes cambios actuales. Eso requería un cambio de mentalidad para implicar a todos los colaboradores. De hecho, ésa es la ambición de todos nuestros programas de la Academia.

Por ejemplo, en el programa ejecutivo, se invita a nuestros directivos a hacer propuestas relacionadas con los nuevos retos del Grupo. Así nació, hace dos años, un espacio dedicado a la prospectiva y la innovación, denominado “Léonard”. Este espacio permite reflexionar y estar atentos a nuestros retos, incubar start-ups y desarrollar la faceta ‘intra-empresarial’. Entre otras cosas, trabajamos en temas como la resiliencia climática, los vehículos autónomos o la inteligencia artificial.

Otro ejemplo es el “Foro del Management”, seminario dedicado a los futuros directivos. Todos los miembros del Comex acuden para presentar las actividades del Grupo. Luego, se organiza una “learning expedition”. El objetivo es favorecer la producción de nuevas ideas de negocio para el Grupo. Para que nuestros directivos tuvieran un mejor acompañamiento, recurrimos a la start-up Create Rocks, especializada en desarrollo intra-empresarial.

¿Cuál es la clave del éxito de un proyecto de transformación?

Un proyecto intra-empresarial tendrá éxito si se dan unas condiciones favorables y un ecosistema acogedor y estimulante. El objetivo de nuestro “Foro del Management” es acompañar a los futuros líderes del Grupo, los que deberán reinventar nuestro negocio y nuestras actividades, adaptándose a las tendencias tecnológicas y a los retos de negocio que son cada vez importantes. Para atreverse a poner en tela de juicio nuestras actividades y procedimientos, deben tener la confianza necesaria.

Es primordial crear un cambio de mentalidad o “mindset”. Somos una empresa tradicional y debemos cuestionarnos cómo llevar a cabo la transformación. Por tanto, cambiamos nuestra rutina y procedimientos recurriendo a metodologías nuevas que, con frecuencia, provienen de start-ups.

¿No es excesiva la distancia entre la organización de los  grandes grupos y el funcionamiento de las start-ups para trabajar conjuntamente?

Efectivamente, la colaboración entre los grandes grupos y las start-ups no siempre funciona. Por parte de los grandes grupos, hace falta tener una mente muy abierta para atreverse a abandonar unos procesos ya establecidos.  En cuanto a las start-ups, no siempre entran en un molde de funcionamiento clásico. Hay que hacer abstracción del pliego de condiciones y optar por vías innovadoras. Si una idea responde a una necesidad, hay que dar la  oportunidad a la persona que tiene potencialmente la respuesta. Se lanza el producto y se mejora. Se entra en la era de la experimentación, del “test & learn”, donde la palabra ‘fracaso’ ya no existe. Algunas veces, cuando se asumen nuevos riesgos, por supuesto ‘controlados’,  se gana mucho tiempo.

¿La innovación es una cuestión de tiempo?

El tiempo de una start-up no es el de un gran grupo. Si no somos lo suficientemente reactivos, la start-up no podrá aportarnos su innovación. La start-up necesita ir más rápido y facturar antes. Hace falta concordancia de tiempos: ajustar nuestro tiempo al de la start-up. Pero, cuidado: aunque la start-up quiera ir rápido, debe tomar el tiempo necesario para adaptarse al entorno de un gran grupo e identificar a los facilitadores internos que le ayuden a llevar su proyecto a buen puerto. El gran grupo debe dar su opinión, pero sin entrometerse en hallar la solución. Hay que tener confianza y dejar hacer. “Done is better than perfect”!