La CVT debe basarse en la innovación del management

Entrevista a Thomas Cornet, Director General y Fundador de WITTYFIT

Desde hace varios años, una de las principales preocupaciones de las empresas es la mejora de las condiciones de trabajo y, por extensión, de la calidad de vida en el trabajo. Las empresas son conscientes de que el bienestar de sus empleados está estrechamente ligado a su rendimiento. Sin embargo, sólo la innovación en el management induce un clima de confianza y tiene un efecto duradero en el compromiso de los asalariados, por tanto, en su productividad. Si queremos hablar de la mejora de las condiciones de trabajo, la reflexión va más allá: ¡no basta con ofrecer cestas de frutas a los colaboradores o poner a su disposición un fútbol de mesa para que se relajen durante la pausa y haya buen ambiente!

Se comprueba que las empresas que ponen en marcha una verdadera política de innovación del management son las que se benefician de un retorno de inversión más importante y perenne en cuanto a mejora del rendimiento.

Analizar los riesgos

Hoy en día, la innovación del management se concreta principalmente por las puesta en práctica de métodos colaborativos y participativos así como por un posicionamiento orientado en este sentido. Pero, cuidado: estos métodos sólo interesarán a los colaboradores si responden a sus necesidades y si estos últimos perciben su utilidad en el marco de sus diferentes funciones. Por consiguiente, es esencial entender correctamente cuáles son sus expectativas y sus centros de interés.

Actualmente, una solución como la de WITTYFIT permite sondear el clima social y las expectativas de los colaboradores de acuerdo con varios criterios. Es modulable en función de las necesidades y tiene en cuenta el grado de madurez de la empresa. Cada manager puede conocer mejor las expectativas de su equipo, de forma anónima. Esto le permite poner en práctica ciertas acciones directamente relacionadas con las declaraciones efectuadas. La herramienta permite recoger también los comentarios que servirán de base para analizar el sentimiento general de los colaboradores de la empresa. Estamos trabajando con el Hospital Universitario de Clermont-Ferrand para construir cuestionarios que ayuden a determinar las problemáticas y a identificar las expectativas, los puntos fuertes y los puntos menos aceptados de una organización o de un colectivo. Este trabajo conjunto refuerza nuestra legitimidad y garantiza el anonimato de las repuestas recogidas.

Desarrollar la “experiencia del manager”

Los barómetros sociales son eficaces siempre y cuando los managers tengan una escucha activa. Tienen que entender la necesidad, una vez publicados los resultados, de aplicar los planes de acción adecuados y tomar las decisiones oportunas. Analizando los comentarios de los clientes, hemos comprobado que nuestra solución favorecía el cambio de postura y ayudaba al manager a realizar mejor su cometido. Por tanto, es indispensable demostrarles que, hoy, se puede realizar un management diferente gracias a herramientas y métodos contrastados, que aportan más apoyo, dinamismo y rendimiento.

Se habla mucho de la “experiencia del colaborador” poniendo a este último en el centro de la empresa. Por mi parte, yo diría que antes de hablar de la experiencia del colaborador, hay que destacar la “experiencia del manager”. La empresa debe reconocer que los managers no siempre han sido formados o están preparados para desempeñar de la mejor forma posible su cometido. Es necesario poner a su disposición herramientas, medios y organizaciones de “facilitación”. Hay que ayudar a los managers a soltar un poco las amarras, alejándose algo de la postura del controlar para asumir la del “facilitador”.

Favorecer los intercambios interactivos

Las plataformas colaborativas, como la de WITTYFIT, han sido diseñadas para recoger la información y proporcionar una cartografía del sentimiento general y/o local. Generalmente, se llevan a cabo votaciones de manera que los equipos puedan decidir colectivamente las orientaciones que conviene seguir. Esto favorece el interés común y, además, hemos colocado en nuestra plataforma una “caja de herramientas” que permite a los equipos reaccionar ante las ideas de unos y otros, compartir las buenas prácticas, aprovechar lo consejos e innovar. El objetivo de este enfoque es que el colaborador sea actor y participe activamente en el funcionamiento de su organización.

Además, los equipos de RRHH necesitan relés en el terreno para sondear mejor y trabajar más adecuadamente el clima social pero, sobre todo, para recoger más rápidamente los comentarios pertinentes. Las plataformas colaborativas permiten más agilidad y reactividad. Al mismo tiempo, con métodos participativos las líneas internas cambian más rápidamente, por lo que la gestión del cambio no reposa únicamente en los hombros de los equipos de RRHH.

Una nueva mirada a la CVT

Las políticas de calidad de vida en el trabajo se perciben, cada vez más, como fuentes de productividad y rendimiento. También mejoran la eficacia de los managers, reduciendo, por ejemplo, la tasa de rotación o de presentismo de los equipos.

Trabajar por la CVT implica también dar visibilidad a la marca de la empresa y valorarla a ojos de sus colaboradores mediante acciones de fondo. La función RRHH ha cambiado mucho en estos últimos años y se ha abierto a otras disciplinas como las neurociencias, la sociología o incluso la nutrición, para considerar a la persona en su totalidad. Deberán mantener esa posición adelantada para ofrecer alternativas a los colaboradores. La tecnología digital puede ayudarles a crear nuevos servicios en torno a un proyecto común de CVT constructivo, pragmático y perenne.

Sopra HR y las start-up de RRHH

Una de las características fundamentales de la nueva generación de soluciones RH 3.0 es favorecer la interoperabilidad con las start-up de RRHH, para implementar usos innovadores dentro del ecosistema de recursos humanos.