La eficiencia de la función RRHH depende de un diseño arquitectónico global

La función RRHH debe revisar sus procesos, actividades y organización, y debe dotarse de herramientas que garanticen su agilidad y su rendimiento

En el actual contexto de grandes cambios en las empresas, la función RRHH se enfrenta a importantes retos de transformación y debe reforzar la dimensión estratégica de su cometido para responder a las expectativas de la Dirección General y mejorar el rendimiento operativo de sus actividades. Las direcciones generales reconocen cada vez más el papel primordial de la función RRHH en la transformación de la empresa. Esperan de ella muchas cosas a la vez: implementar e impulsar nuevas organizaciones, favorecer la eficacia y el rendimiento de los procesos RRHH, hacer propuestas interesantes para aconsejar y anticipar los cambios en las diferentes áreas de actividad y prever las necesidades en recursos, gestionar el cambio a nivel humano, social, cultural o incluso de la gestión de la empresa. Los retos son numerosos  para una función que debe seguir garantizando la conformidad de la gestión administrativa y la nómina.

Para responder a los nuevos desafíos y acompañar de forma óptima a la empresa en la consecución de sus objetivos estratégicos, la función RRHH debe transformarse y reorganizarse, utilizando las palancas que proporciona la digitalización de las herramientas, e inspirándose más bien en prácticas anglosajonas, que están más orientadas a la gestión del talento.

Apostar por la Gestión del Talento para desarrollar la agilidad

Este cuestionamiento es importante ya que en Francia, y en Europa en general, la administración del personal y la nómina son una de las actividades preponderantes de los efectivos de RRHH . Representan más de una cuarta parte de los efectivos (la formación y la contratación vienen en segundo lugar).  A modo de comparación, cabe recordar que las empresas anglosajonas suelen dar prioridad a funciones de contratación, gestión del talento y relaciones sociales con el fin de que los colaboradores puedan dedicarse a tareas de RRHH de mayor valor añadido. Externalizan más las funciones de gestión administrativa y nómina, consideradas como esenciales para el rendimiento global de la organización RRHH.  Las empresas francesas empiezan a aplicar los modelos anglosajones, liberándose así poco a poco de las tareas administrativas y de gestión de nómina, para optimizar sus demás funciones –como por ejemplo, la gestión del talento- y, por tanto, su rendimiento a largo plazo.

El enfoque ‘Employee centric’

Hoy en día, la evolución tecnológica de las herramientas permite digitalizar una serie de actividades, tanto del front office -en relación con los colaboradores y managers- como del back office, y planificar una gestión de los datos más eficaz para optimizar las actividades de RRHH orientadas a los colaboradores. Para que la plantilla de RRHH se implique en tareas de más valor añadido y para implementar una lógica de ‘employee centric’ -que sitúa al colaborador en el centro de los procesos y reflexiones-, es necesario revisar todos los procesos RRHH. La organización en silos se diluye poco a poco en la función RRHH.

Transformar la organización RRHH para promover nuevos usos

Para responder a sus necesidades de evolución, se impone una gran transformación de la función RRHH.  Las fuentes generadoras de eficiencia están mayoritariamente relacionadas con soluciones y herramientas informáticas y sus usos, a través de decisiones organizativas, procesos, desglose de actividades y competencias cubiertas, y también a través de un diseño arquitectónico de soluciones.

A modo de ejemplo, decisiones organizativas que operan en modo silos en el área de los recursos humanos, procesos inadecuados (heterogéneos, discontinuos) o mal aplicados por no haberse entendido, reglas obsoletas o no automatizadas equivocadamente…, pueden crear dificultades que surgirán en el último momento del control de nómina. En esos casos, habrá que efectuar operaciones dedicadas, movilizando recursos en el corto plazo que impone la gestión de la nómina. Por otra parte, la llegada de nuevas normas y funcionalidades, propias de cada país, así como los procesos digitalizados que ofrecen funciones RRHH a los colaboradores y managers, modifican notoriamente la asignación de actividades por actores RRHH e incrementan la exigencia de precisión en la nómina y el respeto de los calendarios. Para que esto sea posible, la función RRHH debe apoyarse en la globalidad de los procesos.

Para una eficiencia óptima de las soluciones informáticas, se debe hacer inicialmente una auditoría, cartografiar lo existente con los equipos de RRHH, formular recomendaciones, teniendo en cuenta las palancas que son las organizaciones, los procesos, las herramientas (integrando las posibilidades de digitalización de algunas acciones costosas) y los actores (la correcta adecuación entre tareas y competencias, y el aseguramiento de la continuidad del servicio). Luego, se diseña un plan de acción realista en forma de acciones ‘quick win’ primero y de ‘niveles de progresión’ después.

En este periodo de aceleración continua de cambios, conviene, más que nunca, reflexionar antes de actuar para ir subiendo los ‘niveles de progresión’ de la transformación.