La empresa comunitaria tiende a convertirse en la norma

Las nuevas tecnologías han causado un fuerte impacto en la organización del trabajo, impulsando la empresa a abrir sus fronteras hasta transformarse en una empresa de múltiples facetas, con vínculos contractuales diversos y variados con las personas que trabajan para ella.

Vivimos una época extraordinaria, tal vez la más extraordinaria que jamás haya vivido la empresa. La empresa que conocemos hasta ahora, con su organización en silos, su jerarquía de dirigentes, con un número determinado de empleados y unos procesos estandarizados desde una lógica de división del trabajo, es una organización relativamente joven que apareció a finales del siglo XIX. Ahora bien, hay que reconocer que esta organización del trabajo está quedando obsoleta, en un mundo globalizado que se hace cada día más complejo, sobre todo con el impacto del desarrollo acelerado de las nuevas tecnologías.

Las empresas han entrado en la edad del “Hacer”, basándose en un reparto acelerado de los conocimientos con el uso de redes y plataformas digitales. Se comercializan menos productos aislados, cuyos costes de producción disminuyen y se hacen accesibles, y se crean más servicios en torno a los productos. Es necesario reposicionarse en el mercado y, de ahora en adelante, la competitividad se apoya en comunidades ampliadas de talentos.

Transformarse en una empresa hiper-abierta

Para seguir siendo líderes en sus sectores, los grandes grupos han decidido abrirse más formando, por ejemplo, alianzas encaminadas a crear Fab labs. Hacen cada vez más prospectiva en su sector de actividad para evitar ser superados y para proyectar un futuro próximo. Con el fin de ganar la guerra de la innovación, no dudan en recurrir a las start-up y a los polos de innovación. Los grandes grupos han entendido también que debían utilizar todos los recursos necesarios para desarrollar su creatividad y han ampliado su campo de competencias abriéndose a todos los talentos que gravitan en su ecosistema. De esta forma, ponen a trabajar conjuntamente a personas de niveles variados: expertos, autónomos o auto-empresarios. El objetivo es federar a los mejores para ser más innovadores, manteniendo a la vez el rendimiento.

Un nuevo reto: fidelizar a los ‘pluriactivos’ y a los ‘job-zapeadores’

Esta tendencia de fondo no va a disminuir pues asistimos en paralelo a un fuerte desarrollo de la pluriactividad, con unas relaciones atajadas entre empresa y empleado: actualmente, uno de cada dos jóvenes empleados tiene un contrato temporal. Esto afecta directamente a la atractividad, a la contratación y a la fidelización  del talento. Los candidatos y empleados buscan hoy en día un interés inmediato y esperan que la empresa desarrolle también su empleabilidad. Aunque son numerosos los que quieren sumar pasión e ingresos, la mayoría de activos que optan por la pluriactividad lo hacen por motivos económicos, según un estudio realizado en 2016 por el Salón de Micro-empresas. En cualquier caso, la pluriactividad no una decisión forzada; por el contrario, más del 70% de los pluriactivos opta por una vida profesional diversificada. El INSEE (Instituto Nacional de Estadística y Economía) estima que el número de slashers -en referencia al signo “/” o “slash”- es de más de dos millones en Francia. Numerosos especialistas piensan que, al igual que sucede en Estados Unidos, esta tendencia de fondo podría terminar siendo la norma…

Por otra parte, la empresa debe hacer frente a una generación de ‘job-zapeadores’. El 40% de los activos franceses pertenece a la nueva generación, o millenials, que se suele calificar de generación de ‘job-zapeadores’. Se trata de una población más exigente que sus mayores. Nacida con las nuevas tecnologías, trabaja en modo ‘zapping’ y quiere conseguir rápidamente un retorno de inversión de su implicación: ascenso, incremento salarial, mayores responsabilidades, etc. Asimismo, reclama una organización del trabajo adaptada a los nuevos modos de vida, que preserve el equilibrio entre la vida privada y la vida profesional. Los ‘millenials’, también denominados ‘generación Y’, ‘GenY’ o ‘digital natives’, no se lo piensan dos veces a la hora de presentar su dimisión si la empresa no está en fase con sus valores o no responde a sus expectativas. Quieren implicarse en tareas útiles y tienen una mirada muy crítica sobre el impacto social y medioambiental de las empresas para las que trabajan. Y éstas deben crear un ambiente de confianza, equidad e integridad para que se sientan a gusto.

Nuevas lógicas de empresas ampliadas o ‘extended workforce’

Es evidente que estas nuevas reivindicaciones tienen un fuerte impacto en la propia organización de las empresas, que deben flexibilizarse y adaptarse a las lógicas de la empresa ampliada si quieren atraer el talento. Las empresas líderes de mañana serán aquellas que sean capaces de federar el talento, mantener su nivel de rendimiento y responder a los requisitos de un mercado en plena transformación, que exige de las mismas una adaptabilidad acelerada sometiéndolas a un cuestionamiento permanente.

Por ello, la función RRHH deberá redefinir su actividad para integrar la gestión de todas las poblaciones. De hecho, asistimos a la aparición de empleos de ‘Chief Talent Officer’. La empresa ampliada parece ser el futuro, pero está todavía sujeta a ciertos frenos en su implementación, sobre todo en relación con la tutorización del trabajo y las normas. Los ascensos en el trabajo generan nuevas flexibilidades pero, al mismo tiempo, representan riesgos de deriva. Hoy en día, las plataformas digitales son un principio de respuesta pues permiten construir equilibrios frágiles entre seguridad y libertad, y generan formas de empresas comunitarias que recurren a un ecosistema ampliado de talentos.

Las empresas se apoyan en soluciones que hacen uso de la inteligencia artificial para desarrollar herramientas colaborativas, capaces de integrar los deseos y las expectativas personalizadas de los colaboradores. De hecho, ya se utiliza la expresión ‘experiencia del colaborador’ para explicar el trato de reciprocidad que debe existir entre los empleados -considerados como clientes internos- y los clientes externos de la empresa. Mediante las plataformas, los colaboradores pueden dar a conocer más fácilmente su opinión; los managers pueden enviar cómodamente sus observaciones, compartir sus conocimientos y, por ejemplo, declarar unas competencias que no se habían identificado hasta ese momento en la empresa. El management participativo tiene cada vez más partidarios, y tiene una ventaja añadida: ¡una mayor agilidad al posibilitar una puesta en común de ideas más rápida, transparente y eficaz!

Por su parte, los managers y los equipos RRHH disponen de nuevas herramientas capaces de gestionar mejor la anticipación de necesidades en términos de competencias, detectando así a los colaboradores que podrían evolucionar para responder a las necesidades de diversificación de las actividades o de crecimiento. También pueden gestionar tareas de corta duración gracias a la optimización de las herramientas de gestión del tiempo que se utilizan con equipos híbridos o para motivar a equipos de autónomos.

La empresa vive actualmente una paradoja: debe satisfacer las expectativas de los candidatos y colaboradores en un tiempo de respuesta especialmente corto, pero al mismo tiempo debe construir una marca de empresa fuerte, a largo plazo, que vehicule valores adecuados a los deseos de las nuevas generaciones en una economía digitalizada y en una sociedad de la información.