La gestión holística de las competencias en cuestión

La crisis sanitaria impulsa a las empresas a desarrollar su gestión de competencias para adaptarse más rápidamente a las fluctuaciones del negocio y a un contexto cambiante e incierto.  

La definición de las competencias varía en función de los sectores de actividad, o incluso de las empresas y de la particularidad de sus productos y servicios. Además, existe una dicotomía entre las Hard Skills, para definir las competencias técnicas y operativas, y las Soft Skills, que se centran más particularmente en las cualidades intrínsecas comportamentales e interpersonales de los individuos. Con el desarrollo de las nuevas tecnologías y, en particular, con la llegada de la inteligencia artificial, las organizaciones pueden acceder a un catálogo global de competencias que debería permitirles gestionar la mayor parte de sus competencias operativas y técnicas, disponiendo al mismo  tiempo del nivel adecuado de análisis de las competencias específicamente humanas, como son la creatividad, la empatía …. Las habilidades excepcionales o críticas pasarán a ser aquellas que no pueden ser sustituidas por la automatización o las que son específicas de una única actividad dentro de una organización.  

Una gestión lo más cercana posible a las necesidades específicas de cada organización 

El concepto de competencias es propio de cada empresa, ya que abarca una suma de conocimientos y experiencias aplicadas en entornos más o menos complejos. Es la puesta en práctica en el contexto particular de la empresa y con un grado variable de autonomía lo que definirá el nivel de competencias y conocimientos que se espera. La cuestión que deben plantearse las empresas es, pues, saber con qué competencias deben contar en el presente y en el futuro próximo, pero deben también anticiparse a los posibles cambios de estas competencias en el futuro, impactados por la evolución de la actividad, del entorno o por un avance disruptivo tecnológico.   

Es necesario definir las competencias críticas sobre las que las organizaciones deben construir un marco de referencia para mantenerlas y desarrollarlas, ya sean competencias de negocio o interfuncionales.  

Las nuevas tecnologías, entre ellas la inteligencia artificial, unidas al Big Data, permiten trabajar en repositorios basados en las tendencias globales de la evolución de los negocios gracias al análisis de datos. La función RRHH también puede recurrir a los propios colaboradores para perfeccionar la definición de estos repositorios, por ejemplo a través de delaraciones espontáneas de estos últimos, enriqueciendo así la base de conocimientos de «competencias» de la organización, que la IA podrá analizar.  

Desarrollo de las competencias¿una responsabilidad compartida? 

Cada vez se da más responsabilidad al individuo para desarrollar su empleabilidad. Se habla de «los empleados como actores de su formación profesional» y de la responsabilidad compartida en términos de desarrollo de competencias. Hoy en día, la formación es más accesible gracias a la creciente oferta digital, y además las herramientas permiten identificar las competencias ocultas de la organización y facilitar la movilidad interna. Por eso, la gestión del talento debe abrirse al mayor número posible de personas y dejar de ser «elitista», con el objetivo de desarrollar a los individuos, y por tanto al colectivo, y por tanto a la organización. 

Más concretamente, si bien es cierto que las organizaciones se focalizaro inicialmente en las competencias técnicas y operativas, ahora es esencial que desarrollen las soft skills, incluyendo la inteligencia emocional, la empatía, la creatividad, la capacidad de colaboración… que son cada vez más buscadas hoy en día. Estas competencias, que probablemente son compartidas por un gran número de colaboradores de la organización, deben ser objeto de planes de desarrollo, especialmente a través de la formación, pero también deben incidir en las políticas de contratación, así como en los planes de fidelización y retención de los colaboradores. En efecto, mientras que algunas organizaciones tendían tendido a centrarse en la adquisición, el desarrollo y la retención de expertos técnicos y altos potenciales, ahora conviene definir el mapa deseado de competencias en la organización, permitiendo a cada empleado participar en su propio desarrollo y empleabilidad. 

Pero, ¿qué competencias desarrollar? 

En primer lugar, hay que distinguir claramente los distintos objetivos del tríptico «RRHH, Operaciones, Colaboradores». En efecto, la función de RRHH trata ciertamente de atender lo mejor posible a sus «clientes internos», es decir, a las operaciones y a los colaboradores (competencias esenciales para la movilidad o el desarrollo operativo), pero el foco suele centrarse en las soft skills. Por su lado, los departamentos operativos se centrarán más bien en las competencias «técnicas» que les permitirán alcanzar sus objetivos, mientras que los colaboradores se focalizarán en las competencias «soft» o «hard» que les permitirán adaptarse bien al puesto, mejorar su desarrollo profesional o su movilidad, pero también lograr la mejor empleabilidad posible. En realidad, el reto consistirá en encontrar la combinación adecuada soft y hard skills que permita a todos alcanzar sus objetivos. Y en vez de disociar siempre las soft skills y las hard skills, también se pueden incluir componentes comportamentales en las definiciones de las competencias y los niveles asociados, optando así por que ciertas competencias sean el ADN de las competencias «funcionales/técnicas» de la organización. Así, los conceptos de creatividad, empatía, colaboración, inteligencia emocional, etc. pueden formar parte de las competencias clave de la organización, en la propia estructura de sus definiciones. 

Por tanto, ¿cuáles son finalmente las competencias que conviene desarrollar? Podemos basarnos en el tríptico: competencias utilizadas para el desarrollo personal en interés del colaborador, competencias operativas para ejecutar la estrategia de la empresa y competencias organizativas para desarrollar la adquisición, la transmisión de conocimientos y la movilidad.  

Este trabajo debe realizarse de forma concertada con los diferentes implicados para no definir tres modelos de competencias distintos, sino un mismo marco de referencia, (en parte transversal, en parte específico de las familias de empleos), acompañado de procesos de evaluación y desarrollo, que permitirán crear una ‘moneda única’ en la organización, que servirá al mismo tiempo para reclutar, adaptar, desarrollar, transformar, dar movilidad, hacer evolucionar… 

Para que estos modelos sean eficaces en su definición, comprensión, evaluación y evolución, se considera un número máximo de una docena de competencias críticas para un individuo, con el fin de garantizar, entre otras cosas, la pertinencia de las evaluaciones y la gestión del desarrollo de dichas competencias. 

Estos repositorios y modelos deben evolucionar y actualizarse periódicamente en función de la evolución de los sectores, de las organizaciones, de los conocimientos, de los entornos… en definitiva, en función de los elementos que hacen que una competencia sea crítica para la organización; veremos así cómo algunas quedan obsoletas y otras se convierten en las nuevas competencias críticas del mañana.  

La urgencia actual de la planificación y desarrollo de competencias 

El confinamiento y la implantación del teletrabajo, a menudo contrarios a los hábitos de algunas organizaciones, han trastocado la gestión de las competencias. Fue necesario adquirir urgentemente nuevos conocimientos, nuevos comportamientos y nuevas competencias, que se han convertido, algunas veces, en críticas para la supervivencia de determinadas organizaciones (por ejemplo, el trabajo autónomo, la gestión del tiempo, la conciliación de la vida laboral y familiar, las herramientas digitales, la gestión del estrés, la gestión a distancia, etc.).  

En algunas organizaciones, esto ha puesto de manifiesto, tal vez no la existencia de disfunciones, pero sí la necesidad de implantar prácticas de desarrollo de competencias para las que no estaban preparadas, en la base misma del repositorio de competencias de la organización.  

Contar con un enfoque más flexible y ágil, más orientado al Workforce Planning y al Succession Planning, permite adaptarse más rápidamente a la estrategia de la empresa, luchar mejor contra la obsolescencia de las competencias, pero también reaccionar mejor a los «acontecimientos» que pueden influir en la aparición o la evolución de ciertas competencias críticas (por ejemplo, las empresas petroleras que han desarrollado ofertas de energías renovables; el sector del automóvil que ha tenido que evolucionar hacia el motor eléctrico…).  

Obviamente, el departamento de formación debe estar en estrecha coordinación con la función RRHH para supervisar constantemente el desarrollo de las competencias.  

Por ello, las soluciones digitales y la aparición de recursos tecnológicos ligados a la inteligencia artificial, por ejemplo, se hacen imprescindibles para ayudar a los Recursos Humanos a permanecer más que nunca en el corazón mismo de su actividad y desarrollo, con el fin de apoyar el éxito de su organización.