Una empresa cada vez más ‘líquida’ que va a modificar el pacto social

¿Cuáles son las nuevas reglas del juego en una sociedad digitalizada y marcada por el deseo de flexibilidad y libertad de los colaboradores? ¿A qué retos se enfrenta la DRH cuando acompaña la empresa en el cambio? Análisis de la situación.

Según el filósofo y sociólogo Zygmunt Bauman, en la primera década del siglo XX entramos en la llamada ‘modernidad líquida, donde la sociedad y los individuos están cogidos en un flujo incesante de movilidad y velocidad. Oponiéndose al concepto hasta entonces utilizado de ‘postmodernidad, la ‘modernidad líquida’ representa una sociedad sin referencias estables, donde los individuos deben adaptarse constantemente al cambio. De hecho, deben comportarse como si fueran ‘líquidos’ incapaces de conservar su forma cuando reciben una presión externa y debiéndose adaptar instantáneamente.

Haciendo eco al pensamiento de Zygmunt Baumann, surge una pregunta: ¿estamos entrando en la empresa ‘líquida’, es decir, la que debe adaptarse rápidamente tanto a las necesidades fluctuantes de los mercados como a las aspiraciones cambiantes de los colaboradores? Empresas en las que la experiencia debe estar disponible en todas partes, dentro y fuera, con una rapidez y una agilidad permanentes…

Estamos asistiendo a una reconfiguración del trabajo sin precedentes. La digitalización acelera el desarrollo de nuevas formas de empleo, propiciando cambios en las formas de trabajar. Se observa la llegada de plataformas tecnológicas dedicadas a los autónomos (freelances) y el deseo cada vez más firme de los asalariados de disfrutar de más libertad, flexibilidad y autonomía con un nuevo tipo de contrato social, más alineado con los cambios sociales. Parece que hay 4,5 millones de slashers (trabajadores que acumulan múltiples actividades ) en Francia, esto es el 16% de los activos, lo que permite una mayor flexibilidad y autonomía tanto para las empresas como para los colaboradores. Estas nuevas formas de empleo responden a las necesidades de flexibilidad de las empresas obligadas a funcionar en modo “justo a tiempo” a la hora de adecuar sus necesidades y recursos. Se puede decir que la organización del trabajo en la empresa ha cambiado radicalmente y el cometido de la DRH se reconfigura…

Desde la revolución industrial, la sociedad nos había amoldado a la mono-actividad, siendo el objetivo social el contrato indefinido. Actualmente, la función RRHH, organizada hasta ahora en torno a los colaboradores con contrato de trabajo, debe adaptarse a la gestión de las nuevas formas de colaboración para identificar y hacer seguimiento de esos perfiles de colaboradores. Con frecuencia, estos auto-emprendedores o slashers no son entendidos ni acompañados por las empresas, pues reclaman una mayor independencia en el trabajo y, sobre todo, en la relación de subordinación.

¡Nuevos retos para la DRH! Para modificar los vínculos que unen a los colaboradores en el marco de un nuevo pacto social, se debe reconsiderar la organización del trabajo y revisar los modelos de gestión. Es importante también explorar los espacios de trabajo y federar a los colaboradores en torno a una fuerte cultura.

Dificultad para encontrar nuevos modelos de gestión eficaz

En un contexto de grandes interrogantes de nuestros modelos organizativos, la rigidez burocrática sigue estando muy extendida en las empresas francesas. Sin embargo, son numerosos los artículos de prensa que, periódicamente, denuncian la poca agilidad de todos los procesos, la pesada gestión y el excesivo control de las organizaciones.

En los últimos años, ha habido numerosos intentos de ‘aligerar’ la organización del trabajo, reduciendo los niveles jerárquicos o incluso eliminando directamente a los managers. No obstante, hay que reconocer que los nuevos modelos de gestión, apoyados principalmente por los defensores de la ‘empresa liberada’, encuentran difícilmente su vía y suelen ser falsificados o tergiversados en beneficio de líderes carismáticos. En numerosos casos, la eliminación total de managers ha puesto de manifiesto que los empleados estaban aún más expuestos al estrés o al riesgo de burn-out, por tener demasiados responsabilidades y poco encuadre directivo.

Ahora bien, es importante reflexionar sobre cómo liberar el sentido de la iniciativa, promover la innovación y aceptar el derecho a equivocarse gracias, sobre todo, a una gestión más participativa y acogedora…

Un nuevo contrato social para las empresas en modo proyecto

El rediseño del trabajo plantea numerosos interrogantes sobre todo a la hora de mantener el vínculo social y la protección de los trabajadores. Se están desarrollando plataformas en las que pueden interactuar los autónomos y las empresas y empiezan a posicionarse actores -por ejemplo, los organismos de ‘portage salarial[1]’- a modo de intermediarios que garantizan una protección social para aquellos trabajadores que sólo realizan ‘misiones’ en proyectos puntuales. La gestión de competencias en modo misión o proyecto será cada vez más necesaria en las organizaciones y la DRH deberá actuar con anticipación y agilidad para responder de forma oportuna a las necesidades de una dirección general enfrentada a los rápidos cambios del mercado y a la necesidad creciente de nuevas competencias.

Hiperflexibilidad y espacios de trabajo rediseñados

Temporales o móviles, estos colaboradores deben luchar contra el aislamiento y son partidarios de espacios de trabajo abiertos… Así, se están desarrollando la `third place’ y el ‘coworking’. Las ciudades se reinventan para mejorar la movilidad y la conectividad de los ciudadanos y de los activos. Ya se habla de ‘Smart Cities’, ciudades digitales o ‘ciudades inteligentes, en coherencia con los cambios organizativos, tecnológicos y sociales. Y, favoreciendo los transportes y una movilidad inteligente al servicio de un medioambiente sostenible, permitirán desarrollar el trabajo a distancia, dando así una mayor libertad a los asalariados en su gestión del tiempo de trabajo. Los nuevos ‘ecobarrios’ o ‘ecociudades’ se basarán en los ‘living labs’ y en las redes sociales. De una mano de obra líquida a una empresa líquida, sólo hay un paso…

La importancia de intensificar la cultura de empresa

Dicho esto, la transformación del mundo del trabajo y los nuevos vínculos contractuales que se establecen no deben encubrir lo importante que es federar a los colaboradores del ecosistema en torno a los fuertes valores subyacentes a la actuación de la empresa. Según el ‘Customer Experience Index de Forrester Research, existe una estrecha correlación entre la cultura de empresa y los buenos resultados. Por consiguiente, habrá que replantearse la marca de empresa para incorporar a todos estos nuevos ‘nómadas’, que están en constante búsqueda de libertad y nuevos retos. Un estudio realizado por LinkedIn pone de manifiesto esta voluntad de cambio para las nuevas generaciones que no dudan en cambiar de empleo según sus deseos (la media es de tres empleos en 5 de 2006 a 2010).

Para concluir, la empresa cada vez más líquida deberá mantener una mano de obra interna y externa, más volátil y dispersa. Para ello, habrá que trabajar en profundidad sobre la misión de la empresa y sus valores, ofreciendo a los talentos de su ecosistema garantías de atractividad y empleabilidad.

[1] Ndt: Nueva forma de empleo entre la empresa y el asalariado, donde éste último es autónomo pero con la cobertura social clásica.