Innover c’est changer d’état d’esprit !

Lors d’une matinale dédiée à l’innovation dans les RH organisée par le Sopra HR Lab , Patrick Plein, Directeur digital working et Academy VINCI a partagé son retour d’expérience sur la démarche d’innovation au sein du Groupe.

Pouvez-vous dans un premier temps nous présenter votre groupe, ainsi que vos fonctions en son sein, avant d’aborder la place accordée à l’innovation chez vous ? 

Je suis en charge du digital working et de l’Academy VINCI. Je suis également DRH du siège de la Holding du groupe qui regroupe 300 collaborateurs environ. Le groupe emploie 200 000 personnes et réalise un chiffre d’affaires de plus de 40 milliards d’euros avec un résultat net de plus de 2 milliards. Nous sommes un groupe de construction (bâtiment et travaux publics, routes, énergie) et de concessions d’infrastructures (autoroutes, aéroports, infrastructures ferroviaires, stades). Les nouvelles technologies impactent fortement toutes nos activités et nous devons adapter les compétences en interne pour appréhender au mieux les grandes évolutions de notre secteur. Nous avons lancé le Prix de l’innovation, il y a 20 ans déjà, pour pousser nos collaborateurs à entreprendre. Tous les deux ans, nous recevons et traitons près de 3 000 dossiers de salariés qui proposent des idées, dans le but d’améliorer nos produits et services, ainsi que nos modes opératoires. Cela nous permet de développer l’innovation opérationnelle en continu.

Que faites-vous concrètement en interne pour accompagner la transformation digitale ?

Nous avons pris conscience, il y a environ 4 ans, qu’il fallait œuvrer pour faire évoluer la culture d’entreprise, afin d’embrasser les grandes mutations actuelles. Il nous faut changer d’état d’esprit pour impliquer l’ensemble des collaborateurs. Tous nos programmes de l’Academy poursuivent cette ambition.

Par exemple, au sein de l’« Executive Program », nos dirigeants sont amenés à faire des propositions autour des nouveaux enjeux du groupe. C’est ainsi qu’est né, il y a deux ans, un lieu dédié à la prospective et l’innovation appelé « Léonard ». Il permet de mener des réflexions et de la veille sur nos enjeux, d’incuber des start-up, et de développer l’intrapreneuriat. Nous travaillons entre autres sur des sujets tels que la résilience climatique, les véhicules autonomes ou encore l’intelligence artificielle.

Autre exemple, le « Forum du management » qui est un séminaire destiné aux futurs dirigeants. Tous les membres du Comex viennent y présenter les activités du groupe. Une « learning expedition » est ensuite organisée. Son objectif est de favoriser la production de nouvelles idées de business pour le groupe. Afin de mieux accompagner nos dirigeants, nous nous faisons aider par la start-up Create Rocks spécialisée dans le développement de l’intrapreneuriat en entreprise.

À quoi tient la réussite de tout projet de transformation ?

Un projet intrapreneurial réussit si on met en place les conditions favorables et un écosystème bienveillant et encourageant. Notre Forum du management a pour ambition d’accompagner les futurs leaders du groupe, ceux qui devront réinventer nos métiers et activités au fil des évolutions technologiques et des défis business auxquels nous serons de plus en plus confrontés. Il faut qu’ils soient en confiance pour oser mettre en question nos activités et façons de faire.

Il est primordial de créer le changement d’état d’esprit ou « mindset ». Nous sommes une entreprise traditionnelle et nous devons nous questionner sur la manière de créer la bascule. Nous changeons par conséquent notre routine et nos façons de faire, en faisant appel à des méthodologies nouvelles qui proviennent souvent des start-up.

N’y a-t-il pas un clivage trop important entre l’organisation des grands groupes et les manières de fonctionner des start-up pour travailler de concert ?

Effectivement, la collaboration entre les grands groupes et les start-up ne fonctionne pas toujours. Du côté du grand groupe, il faut une grande ouverture d’esprit pour oser se départir de process très marqués. Les start-up ne rentrent pas toujours dans les cases d’un fonctionnement classique. Il faut faire abstraction du cahier des charges et sortir des sentiers battus. Si une idée répond à un besoin, il faut laisser sa chance à une personne qui a potentiellement une réponse. On lance le produit et on l’améliore. On entre dans une ère d’expérimentation, de « test & learn », dans laquelle le mot échec n’existe plus. En prenant de nouveaux risques, bien sûr « maîtrisés », on gagne parfois beaucoup de temps.

L’innovation est-elle question de « timing » ?

Le temps de la start-up n’est pas celui du grand groupe. Si nous ne sommes pas assez réactifs, la start-up ne pourra pas nous apporter son innovation. La start-up a besoin d’aller vite et de facturer vite. Il faut une concordance des temps : ajuster notre temps à celui de la start-up. Mais attention : même si une start-up veut aller vite, il faut qu’elle prenne le temps de s’adapter à l’environnement d’un grand groupe et de trouver les facilitateurs en interne qui l’aideront à faire aboutir son projet. Le grand groupe doit donner son opinion, mais ne pas trop s’immiscer pour trouver la solution. Il faut faire confiance et laisser faire. « Done is better than perfect » !