La gestion holistique des compétences en question

La crise sanitaire incite les entreprises à développer leur gestion des compétences, afin de s’adapter plus rapidement aux fluctuations des activités, ainsi qu’à un contexte changeant et incertain.

La définition des compétences varie en fonction des secteurs d’activité, voire des entreprises et de la particularité de leurs produits et services. A cela s’ajoute une dichotomie entre les Hard skills, pour définir les compétences techniques et opérationnelles, et les Soft Skills qui focalisent plus particulièrement sur les qualités intrinsèques comportementales et de savoir-être des individus. Avec le développement des nouvelles technologies et notamment l’avènement de l’intelligence artificielle, les organisations peuvent maintenant accéder à un catalogue global de compétences qui doit leur permettre de gérer à la fois la plupart de leur compétences opérationnelles et techniques et aussi d’avoir le bon degré d’analyse des compétences spécifiquement humaines, comme la créativité, l’empathie… Les compétences rares ou critiques vont devenir celles qui ne pourront pas être remplacées par l’automatisation, ou qui seront propres à un métier unique d’une organisation.

Une gestion au plus près des besoins spécifiques de chaque organisation

La notion de compétences est propre à chaque entreprise, car elle recouvre une somme de connaissances et d’expériences mises en œuvre dans des environnement plus ou moins complexes. C’est la mise en action dans le contexte particulier de l’entreprise et avec un degré d’autonomie variable, qui va définir le niveau de compétences et d’expertise attendu. La question, que les entreprises doivent se poser, est alors de savoir quelles sont les compétences sur lesquelles elles doivent pouvoir compter dans le présent et le futur proche, mais aussi d’anticiper les éventuelles évolutions de ces compétences dans le futur, impactées par l’évolution du métier, de l’environnement ou par une rupture technologique.

Il convient de définir les compétences critiques sur lesquelles les organisations doivent bâtir un référentiel, pour les maintenir et les développer, qu’il s’agisse de compétences métiers ou transverses.

Les nouvelles technologies, dont l’intelligence artificielle, couplée avec le Big Data permettent de travailler sur des référentiels en se basant sur des tendances globales de l’évolution des métiers grâce à l’analyse de la data. Les RH peuvent également faire appel aux collaborateurs eux-mêmes pour affiner la définition de ces référentiels, par exemple grâce à des déclarations spontanées de ces derniers, permettant d’enrichir la base de connaissance « compétences » de l’organisation, que l’IA pourra ensuite analyser.

Développement des compétences : une responsabilité partagée ?

Il y a de plus en plus une responsabilisation de l’individu pour développer son employabilité. On parle de « salariés acteurs de leur formation professionnelle » et de responsabilité partagée en matière de développement des compétences. En France, moins d’une entreprise sur deux a une stratégie de gestion des talents destinée à l’intégralité des collaborateurs. Or, la formation est aujourd’hui plus accessible grâce à des offres digitales croissantes et des outils permettent maintenant d’identifier les compétences cachées de l’organisation, et aussi de faciliter la mobilité en interne. Dès lors, la gestion des talents doit donc s’ouvrir au plus grand nombre et ne plus rester « élitiste », dans un objectif de développement des individus, donc du collectif, donc de l’organisation.

Plus spécifiquement, là où les organisations ont souvent tout d’abord focalisé sur les compétences techniques et opérationnelles, il est désormais tout aussi essentiel de développer les soft skills parmi lesquelles l’intelligence émotionnelle, l’empathie, la créativité, la capacité à collaborer… qui sont des compétences de plus en plus recherchées à l’heure actuelle. Or, ces compétences, probablement partagées par un grand nombre de collaborateurs dans l’organisation, doivent faire l’objet de plans de développement, notamment par la formation, mais aussi en impactant les politiques de recrutement, ainsi que les plans de fidélisation et de rétention de collaborateurs. En effet, là où certaines organisations avaient tendance à focaliser sur l’acquisition, le développement et la rétention d’experts techniques et de hauts potentiels, il convient désormais de définir la cartographie souhaitée des compétences de l’organisation, en permettant à chaque collaborateur de participer à son propre développement et sa propre employabilité.

Mais quelles compétences développer ?

Tout d’abord, il convient de bien distinguer les différents objectifs du triptyque « RH, Opérations, Collaborateurs ». En effet, si les RH essayent de servir au mieux leurs « clients internes » que sont les opérations et les collaborateurs (compétences indispensables en vue de mobilité, ou en développement opérationnel), le focus est bien souvent mis sur les soft skills. Par ailleurs, les directions opérationnelles vont plutôt privilégier les compétences « techniques » qui leur permettront de réaliser leurs objectifs, là où les collaborateurs focaliseront sur les compétences « soft » ou « hard » qui leur permettront une bonne adaptation au poste, une meilleure évolution de carrière ou mobilité, mais aussi la meilleure employabilité possible. En réalité, l’enjeu sera de trouver la juste combinaison de soft et hard skills qui permettra à chacun d’atteindre ses objectifs. Et plutôt que de simplement toujours dissocier les soft skills des hard skills, il est également possible d’inclure des composantes comportementales dans les définitions de compétences et les niveaux associés, en choisissant ainsi que certaines compétences soient l’ADN des compétences « fonctionnelles/ techniques » de l’organisation. Ainsi, des notions de créativité, d’empathie, de collaboration, d’intelligence émotionnelle… peuvent être parties intégrantes des compétences clés de l’organisation, dans la structure même de leurs définitions.

Quelles sont donc les compétences à privilégier in fine ? On peut donc s’appuyer sur le triptyque :  les compétences utilisées pour le développement personnel dans l’intérêt du collaborateur, les compétences opérationnelles pour exécuter la stratégie de l’entreprise et les compétences de l’organisation pour développer l’acquisition, la transmission des savoirs et la mobilité.

Ce travail doit s’effectuer de concert, avec les différentes parties prenantes, afin de ne pas définir 3 modèles de compétences distincts, mais bien un seul et même référentiel, (pour une partie transverse, pour une partie spécifique aux familles d’emplois), assorti de processus d’évaluation et de développement, qui permette alors de créer une monnaie unique dans l’organisation, qui servira à la fois pour recruter, adapter, développer, transformer, rendre mobile, faire évoluer…

Pour que ces modèles soient efficaces, en définition, compréhension, évaluation et évolution, on considère un nombre maximum d’une douzaine de compétences critiques pour un individu, afin d’assurer notamment la pertinence des évaluations et de la gestion du développement de ces compétences.

Ces référentiels et modèles doivent évoluer et être régulièrement mis à jour selon l’évolution des secteurs, des organisations, des savoirs, des environnements… en bref, selon les éléments qui rendent une compétence critique pour l’organisation, et verra ainsi certaines devenir obsolètes, et d’autres devenir les nouvelles compétences critiques de demain.

L’urgence actuelle de la planification et du développement des compétences

Le confinement et la mise en place du travail à distance, souvent à l’encontre des habitudes de certaines organisations, a bouleversé la gestion des compétences. Il a fallu acquérir dans l’urgence de nouveaux savoirs, de nouveaux comportements… de nouvelles compétences qui sont devenues critiques, parfois pour la survie de certaines organisations (ex. travail en autonomie, gestion du temps, équilibre vie privé/travail, outils digitaux, gestion du stress, management à distance…).

Cela a mis en évidence dans certaines organisations, sinon des dysfonctionnements, des besoins évidents de mettre en œuvre des pratiques de développement de compétences pour lesquelles ils n’étaient pas préparé, ne serait-ce qu’à la fondation elle-même du référentiel de compétences de l’organisation.

La GPEC « à la française », dans un objectif initial louable, est bien souvent trop théorique et peut parfois prioriser des « accords » au détriment du développement concret des compétences nécessaire au développement des individus et de l’organisation. Avoir une démarche plus souple et agile, associée à une démarche GPEC pragmatique plutôt orientée Workforce Planning et Succession Planning, permet de s’adapter plus rapidement à la stratégie de l’entreprise, de mieux lutter contre l’obsolescence des compétences, mais aussi de mieux réagir aux « évènements » qui peuvent influer sur l’apparition ou l’évolution de certaines compétences critiques (ex. les sociétés pétrolières qui ont développé des offres en énergie renouvelable ; le secteur automobile qui a dû évoluer avec l’émergence de l’électrique…) .

Evidemment, la direction de la formation doit être en veille étroite avec les RH, pour en permanence suivre les évolutions des compétences. Aussi, les solutions digitales et l’émergence de moyens technologiques liés à l’intelligence artificielle, par exemple, deviennent incontournables pour aider les Ressources Humaines à rester plus que jamais au cœur des métiers et de leurs évolutions, pour accompagner la réussite de leur organisation.