L’analytique au service des RH prédictives

Les outils analytiques permettent aujourd’hui de croiser plusieurs sources d’information pour une gestion de plus en plus individualisée et différenciée.

Les premiers outils informatiques datant des années 70 étaient d’abord destinés à la gestion administrative du personnel et au calcul de paie. En France, ce sont les accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) de 2005, obligatoires avant toute mise en place de plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), qui ont peu à peu conduit les entreprises à s’outiller et à anticiper leurs besoins en gestion des ressources humaines. Les éditeurs de solutions RH ont alors investi dans de nouvelles fonctions (formation, compétences, recrutement) pour les intégrer à leur ERP. Cependant, les modèles mis en place par les directions RH étaient complexes et difficiles en mettre en œuvre, car pas assez pragmatiques ni contextualisés, souvent trop « intellectualisés » ou trop génériques. Contraintes par l’urgence des obligations légales, les entreprises françaises n’avaient pas réellement mené en amont une réflexion approfondie autour de la gestion des compétences et l’anticipation de leurs besoins.

Dans le période 2005-2010, on a vu l’émergence de nombreuses solutions de niche, spécialisées en gestion de la formation ou en gestion des talents. À la difficulté de modéliser des référentiels d’emplois et de compétences s’est ajoutée celle de définir une cohérence entre tous ces outils : modèles de compétences, référentiels des emplois, catalogues de formation, contenus des entretiens annuels… Une coordination effective de la gestion des talents nécessitait de revoir l’ensemble de l’organisation et des processus RH.

En même temps, la tension du marché du travail a accéléré le mouvement puisqu’il a fallu s’organiser et s’outiller pour attirer et fidéliser de nouveaux talents.  Les enjeux de GPEC sont plus qu’auparavant marqués et les outils de gestion des talents se sont améliorés pour couvrir des périmètres plus larges, allant du sourcing à la rétention des salariés, en passant par la formation.

L’analytique RH est par ricochet devenu crucial pour la fonction RH afin d’affiner le pilotage global et également de soutenir son rôle d’offreur de services à ses clients internes, les managers et les collaborateurs, de manière à mieux les fidéliser et les retenir. Par exemple, l’analytique RH permet de mesurer et analyser les taux d’absentéisme et de turnover au sein d’une business unit afin de de mettre en place les mesures adaptées, notamment en terme de management.

Une fonction RH de plus en plus sensibilisée  aux Systèmes d’Informations RH

La fonction  RH doit optimiser en permanence ses  processus, car les pratiques évoluent vite. Ainsi, les nouvelles générations qui rejoignent la fonction RH sont plus aguerries aux nouveaux usages et sont formées à des outils informatiques de plus en plus structurés et agiles. Tous ces outils très performants donnent des indicateurs précis qui permettent aux RH de défendre leur politique auprès des directions générales. Elles sont aujourd’hui réellement en mesure de faire parler les chiffres pour, par exemple, mieux analyser les risques professionnels, répondre aux obligations réglementaires croissantes (pénibilité, séniors, parité) ou encore montrer les effets positifs d’une campagne de formation.

Le prédictif en RH pour mieux anticiper

Peu à peu, l’analyse RH s’affine et permet d’optimiser les interprétations des données, jusqu’à permettre aux RH de devenir prédictifs, grâce à la mise en place d’outils de simulation. Les exigences demandées par les directions générales en matière d’anticipation, notamment pour assurer leur transformation digitale et favoriser leur agilité dans des contextes économiques et de business de plus en plus mouvants, sont de plus en plus pressantes.  Les RH doivent pouvoir identifier également les signaux faibles, mieux connaître les profils individuels et notamment les « soft skills », qui reposent sur l’intelligence émotionnelle et prennent en compte des compétences plus subtiles basées sur le savoir-être et l’intelligence de situation. Les recruteurs doivent trouver la bonne mesure entre les «hard skills» et les «soft skills» d’un profil pour bien répondre à leurs besoins.

La définition d’un bon modèle pour la gestion des talents, notamment le référentiel de compétences, reste un projet à part entière. Pas de recette toute faite : ce référentiel doit être aligné sur un projet d’entreprise : mutation, évolution des métiers, acquisition de nouvelles compétences… L’analytique repose sur un SI formalisé capable de recouper l’ensemble des données. Les RH doivent être efficaces et savoir quelles sont les informations utiles à la conduite de leurs actions.

Des outils adaptés pour une gestion RH individualisée et différenciée

La pénurie de talents implique également pour les RH une politique de plus en plus attentive en matière de fidélisation et rétention des collaborateurs. On leur demande également de mieux gérer le sentiment d’équité, de reconnaissance et d’appartenance. Grâce aux nouveaux outils, elles peuvent mettre en place une gestion différenciée des profils par typologie, afin de mieux harmoniser les pratiques RH, notamment en matière de rémunération, et de ne pas générer de frustrations individuelles en interne. Les outils peuvent aider à croiser différentes sources d’information afin, par exemple,  de mesurer la performance de l’individu en fonction des objectifs atteints ou de ses résultats commerciaux tout en faisant des corrélations avec son âge, son ancienneté, les formations qu’il a suivi, etc.

Aujourd’hui, la fonction RH est dans une phase d’appropriation de ces différents outils à travers des projets pragmatiques, par exemple, anticiper les risques professionnels en fonction du poste, de l’ancienneté dans le poste, de la situation personnelle du salarié et de son historique de visites médicales et d’absences. C’est via cette nouvelle approche, expérimentale, qu’un changement culturel est en train d’opérer et les nouvelles générations vont aider à mieux sensibiliser l’ensemble des acteurs RH au SI. En parallèle de ces expérimentations, la mise en place de solutions analytiques pour exploiter les données du SI est un véritable projet d’entreprise qui dépasse les frontières des services RH.