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Les Centres de Services Partagés en RH

Le CSP peut être une solution à l’optimisation de la fonction RH

Même si l’un des objectifs est l’optimisation des coûts, le CSP permet de mettre en place un pilotage de la fonction RH, fin et pertinent, de manière à fédérer l’ensemble des entités, à favoriser l’esprit d’appartenance à l’entreprise ou au groupe, à développer les services auprès des collaborateurs.

Les attentes des entreprises évoluent et  s’inscrivent à l’heure actuelle dans des logiques d’harmonisation de l’ensemble des processus RH à coûts maîtrisés. La tendance est par conséquent aux regroupements d’entités dans tous les secteurs d’activité tels que la Banque, la Grande distribution, la Santé, ou encore les Transports.

Les services RH voient dans les CSP un avantage certain en matière d’efficience et de valeur ajoutée avec des outils performants dédiés à la gestion de la relation collaborateur et au pilotage des activités RH. La mise en place de CSP leur permet, outre la mutualisation et l’harmonisation des processus, de renforcer la notion d’appartenance au groupe en fédérant tous les acteurs autour d’un même dispositif RH.

Un des enjeux du CSP, pour son fonctionnement et son évolution,  est de créer un esprit de communauté entre le CSP, les Entités clientes qu’il sert et les partenaires. Les CSP couvrent essentiellement le périmètre de la gestion administrative et de la paie. Certains services étendent ce périmètre à la formation. Le challenge pour les RH est de continuer à offrir un service de qualité tout en développant de nouveaux services financés, en partie, par l’optimisation des coûts du fait de la centralisation et rationalisation.

Il n’y a pas un seul modèle de CSP car plusieurs axes le définissent

 

La mise en place d’un CSP est une démarche complexe qui requiert beaucoup de vigilance lors des différentes phases de mise en œuvre. Il existe effectivement plusieurs points à ne pas négliger. Tout d’abord, l’entreprise doit réfléchir à la forme juridique qu’elle souhaite adopter pour le CSP.  Elle peut constituer une société à part entière ou créer par exemple une division spéciale au sein de sa structure RH, pour gérer ce centre de services partagés. Il faut par ailleurs définir en amont,  le modèle économique en fonction des services que l’on veut proposer et du mode de financement des coûts qui auront été évalués. Le business model du CSP doit se projeter sur une durée de cinq ans. La fonction RH entre dans une logique de services et doit, par conséquent, répondre à deux exigences : celle de la qualité des services délivrés et celle de la maîtrise de leurs coûts. La phase préparatoire est cruciale car elle est déterminante pour le fonctionnement du CSP et la réussite globale du projet.

Le deuxième axe important à prendre en compte est celui du périmètre. Premièrement, le périmètre fonctionnel va permettre de déterminer les champs de la RH couverts par le CSP, tels que la paie, la gestion administrative ou encore la formation. Ensuite, ce sont les services qui doivent être définis comme par exemple la production de la paie, ou encore la possibilité de proposer des services à la carte comme la gestion des contrats d’alternance.

Le CSP est conçu pour «servir» et possède donc ses propres clients internes. Le CSP dans sa construction  doit donc définir le périmètre des clients à qui sont destinés les services, quelles branches, filiales ou business units. Au niveau organisationnel, il s’agit d’étudier les processus RH qui vont être harmonisés ou mutualisés. Les entités conservent généralement leurs spécificités en matière  d’accords passés en interne comme par exemple la gestion des RTT. Cette démarche d’analyse des processus harmonisés ou spécifiques, permet de progresser sur le périmètre des process communs et de gommer les process qui relevaient de pratiques différentes.

Le CSP s’appuie sur des outils technologiques et il faut privilégier l’unicité des outils par fonction délivrée, leur interopérabilité, de manière à gagner en efficience économique et fonctionnelle. L’interopérabilité est cruciale afin d’éviter les manipulations inutiles et les ressaisies de données (risque d’erreurs). L’automatisation peut être, elle, efficace si elle a du sens en interne en matière de valeur ajoutée et d’autonomie. Si par exemple, une action complexe ne concerne qu’un périmètre de dossiers, il n’est pas utile d’engendrer des coûts supplémentaires pour l’automatiser. Dans l’efficience de la vie des processus, il y a toujours le bon équilibre à trouver entre la contribution, de l’expertise métiers d’une part  et de l’automatisation d’autre part.

La performance du CSP, tant au niveau Services qu’au niveau Economique, doit être analysée sur des éléments de mesure partagés et reconnus par les clients. La mise en place d’indicateurs du niveau de service attendu et du niveau de service rendu, permettra d’objectiver cette mesure. C’est à la création du CSP que ces indicateurs de mesure seront définis et validés par les parties pour permettre ensuite à chacun de mesurer le respect des engagements du CSP dans son fonctionnement.  Ce niveau de service est important pour les clients car il touche des sujets sensibles comme par exemple le délai de signatures des contrats, les éléments à produire dans les délais pour les soldes de tout compte et l’envoi des attestations à temps au Pôle Emploi. Les indicateurs économiques permettront de suivre les coûts, leur financement et l’équilibre économique attendu.

Professionnalisation et changement de culture pour la fonction RH

La création de CSP impose à l’entreprise de faire un état des lieux des compétences et expertises dont elle dispose en interne. La localisation, la professionnalisation, seront des sujets sensibles à gérer : mobilité, expertise à maintenir ou à transférer, accompagner l’ensemble des acteurs pour aller vers une culture de service.

La mise en place d’un CSP soulève également la question de la gouvernance car il représente une business unit à part entière. Son rôle, en matière de pilotage des services RH pour les clients internes, est stratégique et par conséquent il est souvent rattaché directement ou indirectement  à la direction générale.

C’est pourquoi, le directeur du CSP doit avoir un profil d’entrepreneur car il lui revient de gérer les relations avec toutes les entités du groupe, de développer les services, et d’assurer  l’équilibre économique du CSP,  comme le ferait un directeur d’entreprise avec ses propres clients. Les entreprises doivent veiller à professionnaliser les directeurs de CSP et à développer leurs compétences managériales, métiers et outils (Système d’Information). Au sein du CSP, le directeur doit impulser un esprit de communauté dès le départ et penser son réseau « partenaires » comme un écosystème. Le CSP produit les services mais doit les faire évoluer grâce à une relation étroite avec ses clients, qui peuvent être force de proposition et co-acteurs de ce développement. Le CSP pour délivrer ses services s’appuie sur ses équipes  métiers, et sur son Système d’Information. La gestion de ce dernier est généralement déléguée à une DSI, ou peut être intégrée au sein du CSP. Dans tous les cas le CSP doit avoir les leviers pour piloter son  système d’information car il constitue un enjeu majeur dans le respect de ses engagements de services vis-à-vis de ses clients, dans les projets d’évolutions, et dans les postes de coûts.

L’objectif de la fonction RH sur la mise en place d’un CSP est de définir son propre modèle, adapté à son organisation, à sa culture, et surtout à ses enjeux. L’analyse des axes selon ces critères contribue et sécurise l’atteinte de cet objectif.