Les mutations de la fonction RH jusqu’à nos jours

La fonction RH demain : une évolution ?

Igalens en 1999 retraçait l’histoire de la gestion du personnel et de la pensée managériale. Nous reprenons les propos que nous avions présentés en 2005, sur la base des travaux d’Igalens (1999) en les enrichissant. Il distinguait quatre périodes. Nous allons rapidement les présenter et ensuite nous tenterons d’y adjoindre la réflexion menée par Pfeffer (1999) et Thévenet (1999), puis les travaux plus récents sur le managing people.

1916-1947 : Les prémisses de la fonction et les premiers tests

Nous ferons donc référence en premier à l’École Classique du Management et en particulier à Taylor. Une compréhension classique de son œuvre nous pousse à considérer que pour lui, finalement, l’individu n’est qu’une variable d’ajustement. Par contre, une relecture de son œuvre, comme de Montmollin (1981), Pastré (1984) ou Guérin (1998) ont pu le faire, nous incite à la nuance et montre que si sa préoccupation principale était certes la maîtrise de la production, il n’était pas indifférent à la gestion du personnel.

1947-1960 : L’extension de la fonction

Les travaux de l’École des Relations Humaines et en particulier ceux de Lewin (1951), Argyris (1957), Herzberg (1959-1966) ou de Mac Gregor (1960), influenceront sans nul doute la fonction en charge des hommes dans les organisations. Une enquête réalisée par Mac Carthy en 1959 montre les trois fonctions essentielles en matière de gestion des hommes : fonctions traditionnelles (effectifs, embauche et choix, qualification du travail, réglementation et discipline, administration du personnel, relations avec les représentants du personnel), fonctions élargies (formation, information, organisation de l’entreprise), fonctions connexes (sécurité sociale, conditions de travail, médecine du travail).

1961-1975 : La stabilisation

Cette période se caractérise par une instrumentalisation, c’est-à-dire une diffusion d’outils inspirés de travaux de la période précédente. Igalens (1999) en identifie essentiellement trois : les démarches de description et d’analyse des emplois, l’enrichissement des tâches et la direction participative par objectif. Cette période verra également apparaître un changement important en matière de gestion : l’informatisation de la GRH.

1975-2000 : La fonction personnel devient la fonction RH

« Plusieurs études situent au congrès des chefs de personnels de Genève (1972) et de Lisbonne (1973) le changement de perspective de la gestion du travail et l’émergence de la gestion des ressources humaines » (Igalens, Peretti, 1998). De plus en plus, la variable humaine acquiert une place stratégique dans les organisations. Son statut passe d’une logique de coût à maîtriser à une logique de ressource à valoriser. On assistera dans un grand nombre d’organisation au passage d’une logique de poste à une logique de compétence.

2000-2010 : Le recentrage de la fonction sur la personne

La complexité apparaîtra certainement au courant de la décennie 90 avec la multiplication des fusions, restructurations et plans sociaux qui rendra mal aisée la pratique d’une GRH centrée sur la valorisation des compétences et du potentiel humain. La massification de la gestion des ressources humaines dans le sens où il est possible d’établir des politiques de carrière ou de rémunération pour une catégorie de personnes se trouve questionnée.

La décentralisation de la fonction, clairement explicitée par Peretti (1999) « Tous DRH » semble avoir eu un double impact : sur la ligne hiérarchique qui se retrouve en première position pour gérer directement certains aspects de la GRH (d’autant plus facilement avec l’informatisation et tous les intranets disponibles dans les organisations) mais aussi sur la fonction RH elle-même qui passe d’un rôle de praticien à un rôle d’expert.

Comme le souligne Thévenet (1999) « si la gestion des ressources humaines a symbolisé l’approche gestionnaire des problèmes de personnel au détriment de la seule administration, la gestion des personnes traduit à la fois la prise en compte de l’éclatement des formes de travail et des systèmes de représentation de ceux qui travaillent, ainsi que la nécessité de gérer au plus près la situation réelle des personnes dans des organisations de plus en plus floues ».

2010… La fonction RH s’oriente vers le ‘managing people’

L’équipe de PricewaterhouseCoopers dirigée par Rendell (2007), a mis en évidence trois mondes possibles en recueillant auprès de 3 000 nouveaux diplômés des USA, de Chine et du Royaume-Uni leurs visions et leurs espérances sur le travail et la gestion des personnes. Pour Rendell (2007), le futur « n’est pas un endroit où nous allons mais un endroit que nous créons ». Selon eux, la décennie prochaine sera marquée par des modèles de gestion qui vont nettement changer sous le poids de la technologie, de la globalisation, la démographie et d’autres facteurs qui influenceront les structures d’organisation et les cultures. Ils proposent trois modèles :

  • Le monde Bleu

Dans cette hypothèse, les entreprises deviennent les principaux prestataires de service des employés. Le management des Ressources Humaines se préoccupe fortement de la vie personnelle des salariés, comme le logement, la santé, l’éducation, les enfants…Les politiques RH du « blue world » seront basées sur le rapport entre vie professionnelle et vie personnelle des salariés. Ce type de politique permet d’augmenter le taux de fidélisation des salariés, et permet d’attirer les talents à l’affût en partie des meilleures conditions de travail. La culture d’entreprise est ici l’un des moteurs majeurs de la performance d’entreprise. Une certaine marge de liberté est accordée aux salariés pour vaquer à leurs occupations personnelles afin d’accroître la performance du collectif.

Les technologies de l’information et de la communication sont ici imprégnées dans la vie professionnelle, permettant une meilleure flexibilité entre la sphère professionnelle et personnelle. Cet essor de la technologie laisse apparaître de nouvelles formes d’organisation du travail telles que le télétravail. Les acteurs de la politique RH en entreprise sont alors des Partenaires du business (HR Business partners), capable de comprendre et d’anticiper les impacts de la stratégie d’entreprise sur les hommes et sur la vie privée de ces derniers.

  • Le monde Vert

« The green world » : l’entreprise qui « se soucie de »… On parle de « care company ». Le changement est ici imposé par les consommateurs et les salariés. La voie des parties prenantes ou « stakeholders » a dans le « green world » été entendue et a entraîné des changements considérables dans les stratégies d’entreprise ou plus généralement dans le modèle économique actuel. Le management des Ressources Humaines dans le « green world » est développé sur la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). L’entreprise devient l’un des acteurs principaux dans l’élaboration de programme social et environnemental. Les employés se reconnaissent dans les valeurs de l’entreprise et sa stratégie. Ils se mobilisent à 100 % pour l’atteinte de ses objectifs et l’accroissement de la performance de celle-ci.

Les technologies de l’information et de la communication sont là encore fortement utilisées pour promouvoir les actions humaines et écologiques de l’entreprise et pour favoriser le dialogue entre la direction et les parties prenantes. Les services RH sont alors les ambassadeurs de la RSE et ont des valeurs sociétales et environnementales des piliers de la stratégie et de la culture d’entreprise. Les salariés, et plus généralement les parties prenantes, participent activement à la définition et au déploiement de la stratégie d’entreprise.

  • Le monde Orange

« The orange world » est tout l’inverse des deux premiers scénarii. Il pose l’hypothèse que les entreprises de demain sont des énormes puissances qui ont vu le jour fusion après fusion. Elles ne pensent qu’au business et en aucun cas à la vie privée des collaborateurs qui la composent et encore moins à l’environnement. Nous sommes dans un monde libéralisé où le business est la priorité. Un modèle économique similaire au modèle actuel où les directions d’entreprise reconnaissent que leurs employés et les relations qu’ils ont entre eux sont le fondement de la réussite de l’entreprise. On retrouve ici l’un des aspects du « managing people » dans sa visée collective.

Par ailleurs, elles délaissent ou ne mettent pas au premier plan, l’individu en tant qu’homme qui en dehors de l’organisation a d’autres finalités et buts. La promotion et le maintien de l’esprit de groupe par la stimulation autour de l’atteinte d’objectifs collectifs ou de comportement de collaboration, sont les fondements du scénario du monde « orange ».

 2020… LA FONCTION RH S’ECLATE

Tout d’abord, elle s’éclate dans ses périmètres ou territoires d’intervention. L’élargissement des sujets sur lesquels les équipes RH sont attendues sont croissants : du marketing RH, au pilotage du changement, en passant par le développement des compétences versus « Loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel », ou encore la RSE, etc. tout en gardant les fonctions régaliennes de recrutement en bonne et due forme, de rémunération et du respect de l’ensemble des obligations légales individuelles ou collectives.

La fonction RH s’éclate également car elle voit ses frontières internes et externes devenir de plus en plus poreuses. Elle est amenée à partager des activités en interne avec les managers ou de plus en plus les collaborateurs eux-mêmes, et en externe, sur les territoires, avec l’ensemble des acteurs « Emploi, Formation, Compétences ». Dans nos recherches, nous avons eu l’occasion de développer un cadre d’analyse renouvelé à ce sujet mettant en évidence, les nouvelles confi gurations RH (Scouarnec, 2016 et Scouarnec A., Brillet F., Tissioui M., Payre S., Joff re C. Keuleyan R., 2018).

Elle s’éclate ou devrait également s’éclater au sens du langage parlé, c’est-à-dire, qu’elle a de plus en plus à veiller au bon climat social, au bien-être ou au plaisir au travail. Au-delà des effets de mode, il s’agit là de véritables ruptures qui nécessitent des postures et des compétences nouvelles pour les équipes RH.

 SCÉNARII PROSPECTIFS DES CONFIGURATIONS RH

Tribune à voir également à l’intérieur du Livre Blanc JobSféric. Pour télécharger le Livre Blanc : (R)évolution RH : le DRH ‘transformeur’