Réflexions sur l’évolution de la fonction RH

 

S’interroger aujourd’hui sur l’évolution du rôle des Ressources Humaines n’est qu’une des innombrables conséquences de l’accélération du changement du monde impulsée par la « révolution numérique ». En quoi ce vaste mouvement de transformation qui traverse nos sociétés impacte-t-il la fonction Ressources Humaines ? Au-delà des innovations « incrémentales » offertes par le digital dans l’exercice de la fonction RH, n’est-ce pas là l’opportunité d’une réflexion plus fondamentale sur son rôle et sur sa valeur ajoutée ? Deux grandes thématiques émergent lorsque l’on pose la question de l’effet de la « transformation digitale » sur la fonction RH :

    • Tout d’abord, assez logiquement, l’innovation des pratiques RH, permise et accélérée aujourd’hui par le foisonnement d’innovations technologiques.
    • Dans des proportions relativement comparables, le constat que les modes de travail, l’environnement et l’organisation du travail changent (ou doivent changer), et que la fonction RH a un rôle important à jouer dans cette évolution…

Un foisonnement « d’innovations » à la disposition de la fonction RH

On constate depuis quelques années une innovation technologique particulièrement intense dans le secteur des ressources humaines. La création du Lab RH en 2015, écosystème de l’innovation en ressources humaines, a permis notamment de mettre en lumière d’innombrables initiatives, portées majoritairement par des centaines de startups, proposant solutions et approches nouvelles dans les domaines du recrutement, de la formation et de l’apprentissage, du développement des compétences, gestion des talents, qualité de vie au travail, management et du leadership…

Nombre de ces startups mettent ainsi à la disposition des équipes RH des outils et services créés autour de nouvelles solutions technologiques telles que plateformes, exploitation des données, chatbots… Ces innovations prendront pour certaines leur place dans les pratiques existantes des équipes RH en en renforçant l’efficacité, d’autres permettront d’aborder des thématiques nouvelles.

À cette innovation incarnée par les startups, s’ajoutent des pratiques nouvelles, à l’image de l’intelligence collective gagnant progressivement le monde du travail. Dans ce contexte d’intense innovation, aucun schéma directeur universel n’est proposé.

Au contraire de la convergence de pratiques RH fortement influencées et structurées ces 20 dernières années par la mise en place des grands SIRH, gestion de la performance, entretiens annuels, gestion des compétences…), l’enjeu semble aujourd’hui, pour les équipes RH, de se mettre en capacité d’identifier les opportunités à saisir, répondant au mieux à leur stratégie et à la valeur ajoutée attendue… ce qui nécessitera pour les équipes RH de :

    • se tenir informées de l’innovation RH et de son évolution, en se donnant les moyens d’accéder à un monde souvent inconnu des entreprises : lectures, forums, congrès, écosystèmes (à l’image du Lab RH ou Jobsferic)… alimenteront la culture digitale des équipes et des décideurs RH, les mettront en relation directe avec ces acteurs, ce qui contribuera à nourrir une réflexion réconciliant stratégie RH et opportunités offertes par l’innovation,
    • renforcer la culture générale digitale, plus particulièrement sur les possibilités nouvelles d’analyse de données (data science, machine learning, data visualisation…). Pour rappel, la fonction RH a à sa disposition un très grand nombre de données, dont une exploitation pertinente (et conforme RGPD !) permet de dégager la valeur,
    • encourager une culture de l’expérimentation, qui par essaiserreurs et itérations successives, permettra la validation et la mise en oeuvre de pratiques nouvelles.

Pour une contribution de la fonction RH à l’évolution des modes de travail dans un monde digital

Premier constat : pour mieux se développer, voire survivre, dans le monde actuel, les entreprises doivent accélérer la transformation de leur culture et de leurs modes de travail. Percutées sans cesse, depuis plusieurs années, par la vague numérique, les entreprises et organisations de toutes tailles, de tous secteurs, publiques ou privées, prennent conscience de la nécessité de faire évoluer leur « business model » et leur offre, de booster l’innovation afin de toujours mieux satisfaire leurs clients et d’anticiper au mieux les évolutions du marché (dont l’émergence de concurrents « disruptifs » susceptibles de bouleverser les modèles économiques établis).

Une première conséquence de ce phénomène sur le fonctionnement des entreprises est la nécessité d’y introduire dans leur fonctionnement interne la fameuse « agilité » organisationnelle et culturelle, garante de capacités accrues d’innovation, de coopération et de travail collaboratif, d’apprentissage permanent… afin de mieux manœuvrer dans un monde de plus en plus incertain et imprévisible.

Second phénomène notable, les entreprises doivent prendre en compte les attentes nouvelles de leurs collaborateurs. L’impact du numérique dans nos vies personnelles, que ce soit à titre privé, en tant que citoyens ou consommateurs, nous conduit à considérer différemment l’organisation du travail et à attendre des entreprises qu’elles nous proposent une offre différente des schémas traditionnels : est-il pertinent, si le travail permet de l’envisager autrement, que chaque salarié se rende tous les jours dans un même lieu à des horaires prédéfinis, alors que les moyens technologiques dont il ou elle dispose lui permettent de l’exercer, au moins en partie, de n’importe où et aux horaires de son choix ? Jusqu’à quel point l’entreprise doit-elle fournir et imposer ses propres outils numériques ? Et pourquoi ne pas encourager plus d’initiatives et d’intelligence collective dans l’entreprise, en réponse aux aspirations de nombreux collaborateurs et aux besoins d’agilité et d’évolution culturelle de l’entreprise ?.. Autant d’interrogations qui conduisent ces organisations à évoluer, à penser autrement l’environnement et les pratiques du travail :

    • Évolution des lieux de travail, en concevant d’une part des lieux plus propices à la collaboration, à la convivialité.. mais aussi en envisageant l’ouverture à des lieux nouveaux (domicile, espaces de co-working,…);
    • Décloisonnement des temps de travail, vers plus de flexibilité, en réponse notamment à l’aspiration à un meilleur équilibre de vie professionnelle / personnelle;
    • Utilisation pertinente des outils collaboratifs digitaux (Office 365, G Suite, Slack et autres réseaux sociaux…) permettant de mieux travailler ensemble dans ces configurations nouvelles de travail (réseaux, mobilité…) intégrant éventuellement la possibilité de « panacher », sous réserve de sécurité des données, solutions de l’entreprise et outils personnels « grands publics »;
    • Attention croissante portée sur le développement de compétences comportementales (savoir être) qui permettront à chacun de mieux s’adapter à cette nouvelle culture et de contribuer à l’évolution nécessaire des comportements collectifs et des pratiques collaboratives.

Il apparaît malheureusement que la fonction RH, qui devrait être aux commandes de ces transformations avant tout culturelles et humaines, y est malheureusement trop souvent insuffisamment impliquée. Trop de conceptions d’espaces de travail sont encore effectuées en leur absence, de déploiement d’outils IT vus sous un angle exclusivement technique, sans se soucier des objectifs humains et de l’évolution des usages associés…

Autant d’occasions manquées de réflexion d’évolution de l’organisation du travail et, à cette occasion, de mobilisation des collaborateurs sur ces projets. Monter dans le train de l’évolution des modes de travail nécessitera donc pour la fonction RH d’orienter son attention vers ces nouveaux territoires parmi lesquels :

        • L’environnement et les modes de travail, en étant au coeur de la conception et de l’accompagnement des transformations nécessaires, au service des objectifs de l’entreprise et des attentes des collaborateurs. Pour cela, la fonction RH devra notamment renforcer son attention sur l’expérience collaborateur, en symétrie des attentions portées aux clients de l’entreprise;
        • Gestion du changement, en développant la capacité des RH à accompagner les transformations désormais incessantes des organisations;
        • L’efficacité organisationnelle au service de la performance collective, en pilotant et en anticipant en continu les changements organisationnels internes,
        • La prise en compte de la « galaxie » croissante des parties prenantes externes « non-salariés » (prestataires, indépendants, interim…). Cette augmentation du nombre et de la diversité des acteurs contribuant aux objectifs communs de l’entreprise pose ainsi la question du périmètre d’action des équipes RH généralement limitées à la gestion des populations salariées (CDI, CDD et stagiaires). Ne serait-il pas souhaitable que la fonction RH élargisse son attention à l’ensemble des parties prenantes, en veillant notamment à les faire mieux vivre et travailler les individus ensemble, quel que soit leur statut ?
        • Coordination des évolutions vers plus d’agilité et d’efficacité collective, en impulsant notamment de nouvelles pratiques d’intelligence collective, en encourageant la prise de risque et le droit à l’erreur, en s’impliquant dans des projets d’optimisation des usages d’outils digitaux collaboratifs;
        • Digitalisation des métiers : il s’agira ici d’être particulièrement attentif à l’impact du digital sur les métiers et sur leur évolution. Les multiples publications (Frey et Osborne, Roland Berger, OCDE,…) et débats sur l’impact du numérique sur les métiers ne s’accordent pas aujourd’hui sur les chiffres. Tous néanmoins montrent que la majeure partie des métiers existants sera touchée, à des degrés divers, laissant apparaître la notion de métiers « augmentés » par le digital. Dans le même temps, des métiers disparaîtront et d’autres apparaîtront, dans des proportions bien plus élevées que ce que nous avions connu auparavant.

La transformation digitale est trop souvent perçue comme une menace pour la fonction Ressources Humaines, dans la mesure où elle la dépossèderait de certaines activités en les automatisant. Si cela est vrai sur certains processus transactionnels, il apparaît qu’à l’inverse, l’innovation digitale constitue aujourd’hui pour les ressources humaines une réelle opportunité d’enrichissement et d’augmentation de ses pratiques. Par ailleurs, la vague irréversible de transformation des modes de travail offre l’occasion unique pour la fonction RH, de s’emparer de nouveaux territoires en participant à l’amélioration de l’efficacité collective et de l’agilité des organisations, conditions indispensable au développement de nos entreprises.

Tribune à voir également à l’intérieur du Livre Blanc JobSféric. Pour télécharger le Livre Blanc : (R)évolution RH : le DRH ‘transformeur’