Revue de personnel : une démarche au croisement des enjeux de l’organisation et du développement du collaborateur

Démarche et outil charnière pour la gestion des compétences et des carrières, la Revue de personnel est devenue un moyen également pour la RH de placer le collaborateur au cœur de l’ensemble du dispositif RH.

De plus en plus d’entreprises ont recours à une revue des talents, appelée la plupart du temps Revue de personnel ou People Review, pour optimiser la gestion RH. Mise en place au sein des grands groupes depuis de nombreuses années afin de promouvoir les hauts potentiels ou de leur assurer les augmentations salariales justifiées, elle tend à se diffuser plus largement à l’heure actuelle, grâce au développement d’outils performants capables de vérifier la bonne adéquation entre postes et compétences au sein des organisations.

La Revue de personnel permet en effet d’effectuer une évaluation des collaborateurs et de valoriser des compétences en vue d’une promotion ou de l’octroi d’une prime. Elles sont la plupart du temps réalisées par les managers N+1 ou N+2 qui évaluent leurs équipes sur des différents critères : réalisation de missions, savoir-être, esprit d’équipe, mais également qualités d’empathie ou de bienveillance. Ils utilisent pour cela une matrice, appelée la « Nine box », pour positionner les collaborateurs en fonction de leurs qualités et points forts. Cette matrice peut varier en fonction des besoins d’une entreprise et faire, par exemple, un focus sur le savoir-être. Les RH disposent ainsi d’informations sur le positionnement des collaborateurs dans l’entreprise, mais également sur leurs compétences et leur parcours. Ainsi managers et RH peuvent mieux se rendre compte si un poste convient à un collaborateur ou pas, et le cas échéant lui proposer un accompagnement individualisé.

Confidentialité versus valorisation

Les pratiques varient d’une entreprise à l’autre : certaines structures pratiquent une politique de confidentialité et ne donnent accès aux informations qu’aux services RH et aux managers, tandis que d’autres organisations vont opter pour une transparence complète. Il arrive ainsi que certaines entreprises ne soient pas favorables à toute forme de notation et préfèrent rester discrètes. Les instances du personnel, hostiles de façon générale à toute forme de comparaison entre collègues, sont aussi souvent très méfiantes vis-à-vis d’une Revue de personnel qui risquerait d’ouvrir la porte à des commentaires rudes et désobligeants dans les outils évaluations des compétences et du potentiel.

Cependant, utilisée de façon éthique, le Revue de personnel devient un outil incontournable pour une performance RH. Les salariés «fragiles» peuvent être contactés par la RH en toute discrétion et faire l’objet d’une gestion différenciée. On évite ainsi les jugements subjectifs, arbitraires ou de valeurs. Les outils permettent justement aujourd’hui de maîtriser les dérives, grâce à un processus de contrôle et d’archivage. On voit par exemple à l’heure actuelle de nombreuses entreprises demander la suppression des zones de commentaires dans l’outil. Par ailleurs, le correspondant RGPD – Règlement Général sur la Protection des Données, veille au respect des données personnelles, afin qu’elles soient utilisées à bon escient au sein d’un processus bien défini.

Anticiper l’avenir

La Revue de personnel est avant tout un outil performant et utile pour les managers et les services RH. Ils peuvent ainsi collectivement opérer pour définir un diagnostic des compétences et de la performance, utile pour repérer les talents et analyser les capacités d’évolution. Dès que l’entreprise détecte des hauts potentiels, elle a à cœur de les fidéliser et de leur proposer des postes en adéquation avec leurs talents et leurs ambitions.

De manière générale, on constate par ailleurs une appropriation récente de ce sujet par la communication RH, qui valorise ainsi les actions entreprises pour développer les potentiels.

La Revue de personnel représente également une solution efficace pour assurer ses plans de succession. Elle permet également de déceler si le collaborateur a des velléités de carrière autres et risque éventuellement de quitter l’entreprise à court ou moyen terme. L’entreprise veillera alors à prévoir la transmission des savoirs et à élaborer un plan de succession en identifiant deux à cinq profils susceptibles de prendre la relève.

L’ensemble des politiques RH mises en place pour attirer et fidéliser les collaborateurs dépendent de nos jours en grande partie des analyses issues des processus et outils de la Revue de personnel. Ne pas y avoir recours serait aujourd’hui préjudiciable sur le long terme sur un marché du travail en tension.