Tendances et enjeux de la GTA

Flexibilité, polyvalence : le collaborateur acteur de son temps de travail

Historiquement la Gestion des Temps et Activités (GTA) était avant tout destinée à alimenter la paie, en informant sur les présences et absences des collaborateurs. Elle permettait aux gestionnaires RH de réaliser une planification simple, d’être conformes au droit du travail et d’éditer des bulletins de paie justes. Les règles métiers ont été ainsi automatisées : calcul des heures supplémentaires, déclenchement des primes éventuelles, etc…

Dès la fin des années 90, le déploiement de nouveaux types de solutions en ligne a permis de démocratiser les usages et de déléguer une partie de la GTA aux managers de terrain, notamment pour vérifier la planification des tâches et des activités. Les entreprises pouvaient ainsi mieux anticiper et gérer les absences, ainsi que les besoins en compétences (notamment en faisant appel ponctuellement à du personnel intérimaire). La décentralisation des processus a permis d’améliorer l’efficience de la GTA, ce qui a facilité par la suite la mise en place de ‘workflows‘ entre les collaborateurs, les managers et les gestionnaires RH.

Anticipation et adaptation du temps de travail à l’activité réelle

Dès les années 2000, l’ensemble des processus métiers ont pu ainsi être progressivement décentralisés. Parallèlement, de nouveaux besoins ont vu le jour, comme la nécessité pour les managers de pouvoir prévoir si l’ensemble des missions confiées sont réalisables ou pas. Aujourd’hui, les managers souhaitent être en mesure de pouvoir évaluer la charge de travail réalisable en fonction des équipes qu’ils ont à leur disposition. Les éditeurs ont par conséquent doté leurs solutions d’outils de mesure et d’analyse, capables de générer des indicateurs de charge de travail.

Outre la réalisation d’une planification théorique adaptée aux besoins, les outils de GTA doivent également permettre au manager de réagir de manière efficace aux différents imprévus : absences non planifiées, réorganisation des équipes, modifications des besoins ou de l’outil de travail, etc… Ils doivent permettre d’en identifier rapidement les impacts et d’anticiper au mieux les adaptations nécessaires, voire de proposer des solutions (prêts de personnel ou recours à du personnel externe par exemple).

Chaque secteur d’activité possède sa propre organisation du travail, pour répondre aux enjeux du marché concerné. Dans certains secteurs en tension, il faut prévoir bien à l’avance les ressources disponibles. Le besoin de planification est apparu très tôt pour l’optimisation de l’outil industriel, comme par exemple avec le cycle dit ‘des trois-huit (3×8)’, système d’organisation d’horaires en travail posté qui consiste à faire tourner par roulement trois équipes sur un même poste, ou dans le secteur hospitalier afin d’assurer la continuité de service.

De nouvelles modalités permettent aujourd’hui d’apporter encore davantage de flexibilité dans l’organisation du travail des entreprises. Suivant les conventions collectives, les accords de branche ou d’entreprise, les managers peuvent avoir la possibilité de moduler la charge de travail et de la répartir entre les salariés, par exemple en répartissant les volumes horaires annuels suivant des périodes ‘hautes’ ou ‘basses’ afin de les adapter aux besoins. Un collaborateur peut ainsi être amené à réaliser 35 heures plus x heures pour une semaine en période haute, et 35 heures moins x heures pour une semaine en période basse, son total annuel restant respecté.

Une organisation de plus en plus flexible et le développement de la polyvalence nécessitent une gestion des temps adaptée

Dans certains secteurs d’activité, le passage aux 35 heures ou l’annualisation des temps de travail ont accéléré la mise en place d’organisations flexibles du temps de travail et des tâches, avec un niveau de granularité à la journée très précis, appuyée par la mise en place de solutions ‘self-service’ améliorant le dialogue entre le collaborateur et le manager. Les plages de travail peuvent ainsi varier quotidiennement, en fonction de l’activité. Une même personne peut par ailleurs être rattachée à plusieurs managers en fonction de ses tâches au sein de l’entreprise.

Par exemple, dans le secteur de l’hôtellerie ou des services, un collaborateur peut travailler sur deux plages au sein d’une journée, en cumulant plusieurs tâches et dépendre alors de deux managers différents ! Ces plages de travail peuvent également varier en fonction de l’activité prévue (que ce soit pour les heures de début et de fin de chaque plage, ou pour la durée des plages de travail elles-mêmes), et être adaptées en fonction des besoins ‘hors saison’ ou en ‘saison haute’.

On constate que la tendance est au développement de la polyvalence de compétences dans beaucoup de secteurs d’activité, afin de gagner en efficacité et d’optimiser les temps de travail. On voit ainsi apparaître de plus en plus de profils ‘multi-compétents’. La solution de GTA doit alors être en mesure aujourd’hui d’identifier les compétences de chaque collaborateur, afin de mieux connaître les ressources qu’un manager peut affecter à un projet, en prévisionnel ou en réactif. Cela nécessite souvent une interopérabilité forte entre l’outil de GTA, l’outil de gestion administrative et de gestion des postes-emplois-compétences intégré au sein du SIRH.

Un collaborateur placé au centre de la planification

Afin de faciliter cette GTA, devenue extrêmement complexe, certaines entreprises ont mis le collaborateur au centre de la planification, en lui proposant de devenir ‘acteur’ de son temps de travail. L’outil de GTA lui permet ainsi de poster ses préférences d’horaires de travail (par exemple en positionnant des semaines ‘hautes’ et ‘basses’) et le manager en tient compte lorsqu’il établit ses plannings. Dans certains cas, les collaborateurs peuvent même être amenés à choisir directement leurs horaires de travail. Un processus d’arbitrage, pouvant notamment être appuyé sur des compteurs d’équité, est alors mis en place, en cas de désaccord entre collègues.

On voit de plus en plus se développer les méthodes et organisations agiles, qui privilégient le consensus en matière d’organisation du travail. Elles favorisent l’engagement des collaborateurs et contribuent à améliorer la qualité de vie au travail. Elles sont orientées ‘gagnantes-gagnantes’, mais pour qu’elles fonctionnent correctement, les managers doivent pouvoir délivrer suffisamment en amont les besoins d’activité, afin que leurs équipes soient en mesure d’établir les plannings de travail ‘co-construits’…

Les collaborateurs doivent pour leur part disposer d’outils ergonomiques et facilement accessibles, leur permettant d’agir sur leurs préférences ou demandes d’horaires et de visualiser leurs plannings. Ces outils doivent en particulier garantir la légalité des temps de travail, tout en masquant la complexité des règles métier à appliquer, pour que l’expérience utilisateur soit optimale.

Avec l’apparition de nouveaux modes de travail, comme le télétravail, cette tendance est amenée à s’amplifier, nécessitant le déploiement d’outils accessibles en mobilité, en tout lieu, à tout moment et capables d’accompagner efficacement la transformation digitale des processus et des organisations.