Prospective de la fonction RH et du management

De la ‘modernité’ à la ‘postmodernité’

Il est intéressant de faire un détour par la sociologie et en particulier par l’analyse de Michel MAFFESOLI du passage de la ‘modernité’ à la ‘postmodernité’. Depuis une quinzaine d’années, sa grille de lecture a énormément servi à la fonction marketing et son éclairage peut être utile pour comprendre ce qui se passe aujourd’hui dans notre société : quel impact cela va avoir sur les relations humaines et sur la façon d’appréhender les collaborateurs dans une organisation, mais aussi les personnes qui demain ne travailleront plus avec les mêmes formes de salariat ?

Sans rentrer dans le détail, quelles sont les différences entre les valeurs de la modernité et de la postmodernité ? A l’époque ‘moderne’, la valeur dominante est la croyance en un avenir meilleur rendu possible par le progrès technique et le travail. Le travail est donc central. On vit pour travailler. Aujourd’hui, depuis la postmodernité, on est centré sur le moment présent, sur soi et rien que sur soi, donc dans une culture de l’hédonisme se référant aux plaisirs et aux loisirs.

Vers une lecture sociétale de l’organisation

Cette grille de lecture sociologique vient bouleverser ce qui va se passer dans les organisations. Nous étions dans un monde purement rationnel, technique : l’école classique du management. Aujourd’hui, nous sommes dans une vision globale et systémique. Nous ne pouvons pas appréhender une chose sans voir l’environnement global. Hier c’était le chiffre 1, il y avait une bonne solution un bon produit, une bonne façon de faire. Aujourd’hui, nous passons du chiffre 1 au multiple. En RH, nous valorisons la diversité.

 

Hier, nous étions sur une approche temporelle statique. Il ne se passait pas grand-chose dans l’organisation pendant un temps, puis un projet de changement arrivait et ensuite on retrouvait une stabilité. Aujourd’hui, nous sommes sur ce que nous appelons une approche temporelle dynamique, tout change tout le temps.

Hier, nous étions sur des logiques d’automatisation, de mécanisation. Aujourd’hui, nous sommes beaucoup plus sur de l’innovation globale, technique et surtout sociale. Et on voit bien que ce n’est pas parce que vous avez un super produit que cela va tout révolutionner. Derrière, c’est la question des usages. La question centrale du digital, c’est avant tout qu’est-ce qu’on va en faire ? Quels sont les usages ? Comment vont- ils évoluer ?

Hier, nous étions dans une logique de frontières fermées, intra organisationnelles : le silo de l’organigramme classique fonctionnel. Aujourd’hui, nous sommes plutôt sur des frontières ouvertes, en interne si possible mais aussi vis-à-vis de l’extérieur.

Hier, nous étions sur le modèle classique de l’ingénieur. Aujourd’hui, nous sommes à minima sur le modèle du manager, du pilote. Cela signifie qu’aujourd’hui, il y a une vraie problématique par rapport aux managers intermédiaires. Le technicien a une expertise technique et non celle d’un animateur d’équipes, de manager, de gouvernant. Cela peut répondre ou non à son appétence en termes d’évolutions et de compétences complémentaires. La gouvernance bouleverse ainsi les façons de travailler, de penser. La difficulté d’animer se présente aussi à travers la collaboration avec les équipes internes et externes.

Hier, nous étions sur un pouvoir centralisé. Aujourd’hui nous sommes sur un pouvoir de plus en plus partagé. Hier, celui qui avait le pouvoir c’était celui qui avait l’information. Aujourd’hui, l’information elle est disponible et celui qui a vraiment du pouvoir, c’est celui qui est en capacité de l’animer.

Hier, nous faisions de la gestion du personnel, de l’administratif, notion qui reste encore indispensable. Aujourd’hui, nous évoluons plutôt sur du management des ressources humaines, et de plus en plus vers du pilotage des personnes et des organisations.

Hier, nous étions sur la logique de poste. Aujourd’hui, nous privilégions le métier, les talents, les compétences et le potentiel de la personne.

Hier, nous étions sur des carrières classiques intra-organisationnelles. Aujourd’hui, nous avons plutôt tendance à parler de trajectoires professionnelles. Nous pouvons passer d’un métier à un autre et d’une organisation à une autre, et tout cela en valorisant l’affect et l’esthétique.

En effet, Michel MAFFESOLI défend ce qu’il appelle la thèse de l’esthétisation, c’est à dire le fait de partager ensemble des émotions. Il soulève ainsi la question : comment réinjecter ces attentes de la société postmoderne dans la vie de l’entreprise ? On voit bien que tout ce qui a trait aujourd’hui à la qualité de vie au travail, à l’accompagnement de plus en plus individualisé des collaborateurs rentre bien dans cette dynamique. Finalement, on voit bien que dans nos environnements de travail, il y a une véritable évolution du rapport à l’autre. On ne travaille plus de la même façon. La notion de chef et de collaborateur ne veut plus dire grand-chose.

L’évolution du rapport au travail, quant à elle, est passée de la notion de travail qui permet le progrès technique, mais qui fait mal (origine tripalium) au travail qui apporte du plaisir. Comment faire en sorte que tous les matins je vienne ‘m’éclater’ au travail ? C’est-à-dire me réaliser ? On est bien là dans la véritable logique du ‘Talent Management’. On n’est pas sur l’outillage du ‘Talent Management’, on est sur le concept. Comment faire en sorte que chaque collaborateur s’exprime le mieux dans son travail ?

On note également l’évolution du rapport au temps dans l’organisation : le temps de la Direction, le temps du Manager, le temps des Collaborateurs, puis en fonction des catégories professionnelles ou des ‘tribus’ (terme utilisé par MAFFESOLI correspondant en RH aux ‘communautés’) suscitant les questions : comment vais-je segmenter différemment mes populations ? Comment vais-je utiliser des outils du marketing pour essayer de faire des segmentations plus innovantes que celles existantes ? Comment par rapport à cela, chacun perçoit-il son rapport au temps : temps professionnel, temps privé ? Finalement, derrière cela, il est toujours question d’affect, d’hédonisme, d’esthétisation du monde. Comment prendre tout ça en compte pour faire en sorte que finalement le collaborateur s’y retrouve dans son environnement de travail ?

L’autre élément important est l’évolution du rapport à l’espace. Aujourd’hui avec le télétravail, nous pouvons travailler n’importe où. Il y a également une connotation d’esthétique. Comment vais-je faire en sorte d’être dans un environnement agréable, convivial ? Aujourd’hui, les équipes RH doivent penser aux espaces de travail et de façon beaucoup plus large que les conditions de travail.

Un constat de ruptures pour la fonction RH

La rupture essentielle est celle qui a trait à la fin de la gestion. Dans la pratique la gestion est centrée uniquement sur sa connotation moderne c’est-à-dire sur la technique : la technique de gestion, de recrutement, de formation, technique de paie… Nous sommes devenus des experts techniques. Mais même en la maîtrisant, cela ne suffit pas. Aujourd’hui, il faut passer à minima au management c’est-à-dire au delà de la technique à l’idée du pilotage.

 

Dans une logique du dedans et du  dehors, nous parlerons plutôt de gouvernance, en revenant aux racines de ce qu’est normalement, véritablement le pilotage des ressources humaines : c’est tout d’abord celui de la ‘Personne’. Le langage anglo-saxon utilise de plus en plus un vocabulaire tourné sur le recentrage de la Personne : ‘People management’. Donc on voit bien que derrière l’idée de ‘People management’ il y a l’idée de recentrage sur la Personne et cela est en adéquation avec la grille de Michel MAFFESOLI, c’est-à-dire la personne dans sa spécificité et dans sa diversité. Je recrute une personne pas seulement à cause ou grâce à sa qualification mais parce que c’est une personne qui a des compétences bien spécifiques qui a une expérience qui a un parcours de vie qui a des hobbies… Nous sommes donc dans toute la diversité et le recentrage sur la personne qui fera la différence.

De plus, ce qui a été oublié par la fonction RH pendant des décennies, c’est l’organisation. Elle a été confiée à d’autres, à des DSI, à la qualité et forcément aux managers, qui sont dans l’organisation. Les équipes RH ne sont pas ou plus toujours au cœur de la réflexion, alors qu’elles doivent l’être et en être des architectes et des pilotes. On voit donc bien l’élargissement de la fonction RH.

 

S’il y a ruptures, il faut absolument défendre le fait que la fonction RH doit travailler sur la gouvernance des ‘Personnes’ et des organisations. Cela appelle de nouveaux enjeux : dans le rapport à l’autre, être plus sur l’individualisation dans le rapport au travail, être plus sur la stratégie et donc dans les Comités de directions pour travailler sur la vision de l’organisation.

De nouvelles approches

Pour la fonction RH, ce contexte va générer des nouvelles approches, des nouveaux positionnements de la fonction RH qui vont générer des maturités de pratique avec de nouveaux champs de compétences, de nouvelles activités, de nouvelles responsabilités….En tous les cas, ces ruptures appellent une réflexion sur quatre champs prioritaires pour les équipes RH :

Tableau Vers une autre vision RH